Erfolg­rei­ches Pro­jekt­ma­nage­ment für Ver­ei­ne & NGOs

Um das The­ma ​„Pro­jekt­ma­nage­ment” ran­ken sich vie­le Mythen. Dabei klingt es eigent­lich ganz ein­fach: Es geht dar­um, ein vor­ab defi­nier­tes Ziel zu errei­chen. Mög­lichst zu einem fest­ge­leg­ten Ter­min, inner­halb des kal­ku­lier­ten Kos­ten­rah­mens – und mit intak­tem Nervenkostüm.

Die Rea­li­tät sieht oft anders aus.

Aus der Erfah­rung von über 1.000 Orga­ni­sa­ti­ons­ana­ly­sen wis­sen wir, dass die meis­ten Feh­ler wäh­rend der Pro­jekt­pla­nung und beim Pro­jekt­start gemacht wer­den.

Daher zei­gen wir hier die vier häu­figs­ten Pro­ble­me – und ihre Lösungen:

1. Pro­blem: Ziel­grup­pen nicht genau definiert
2. Pro­blem: unge­naue Projektziele
3. Pro­blem: feh­len­de oder man­gel­haf­te Erfolgsindikatoren
4. Pro­blem: kein oder nur unzu­rei­chen­des Moni­to­ring & Evaluation

Ergänzt um eine gute Pro­jekt­struk­tur, einen sau­be­ren Pro­jekt­plan und nicht zuletzt eine nicht zu knapp kal­ku­lier­te Res­sour­cen­pla­nung haben Sie damit die wich­tigs­ten Fak­to­ren für erfolg­rei­che­re Pro­jek­te im Blick.

Wenn Sie zunächst her­aus­fin­den möch­ten, wie gut Ihr Pro­jekt­ma­nage­ment ist, emp­feh­len wir einen Test mit unse­rem Wir­ko­me­ter. Das Wir­ko­me­ter erstellt auf Basis von 20 Fra­gen und Ant­wor­ten ein aus­sa­ge­kräf­ti­ges Bild des IST-Zustands eines Projekts.

Ziel­grup­pen defi­nie­ren: Wen wol­len Sie eigent­lich erreichen?

Ein sozia­les Pro­jekt kann nur dann erfolg­reich sein, wenn es sei­ne Ziel­grup­pen erreicht. Klingt tri­vi­al, aber in der Pra­xis ist die Ziel­grup­pen­ana­ly­se sel­ten so dif­fe­ren­ziert, wie es nötig wäre. Häu­fig sind die Ziel­grup­pen zu unge­nau defi­niert: mal sind sie zu groß („Ziel­grup­pe: alle”), mal zu klein, mal nicht trenn­scharf genug („Kin­der und Jugend­li­che von 3 – 18 Jahren”).

Per Defi­ni­ti­on sind Ziel­grup­pen Ein­zel­per­so­nen oder Grup­pen, die häu­fig inner­halb eines geo­gra­fisch fest umris­se­nen Berei­ches leben, also in Stadt­be­zir­ken, Land­krei­sen etc.

Für die Pla­nung von Zie­len, Mei­len­stei­nen und Maß­nah­men kommt es dar­auf an, die Ziel­grup­pen des Pro­jekts so exakt wie mög­lich zu beschrei­ben. Ent­schei­dend ist, dass die Ziel­grup­pen nicht so umfas­send gera­ten, dass es schwer­fällt, ein Pro­jekt um sie her­um zu pla­nen – gleich­zei­tig dür­fen sie aber auch nicht so eng gefasst wer­den, dass die Defi­ni­ti­on auf kaum jeman­den zutrifft.

Vie­le Ver­ei­ne und Non­pro­fits haben mehr als nur eine Ziel­grup­pe bzw. sehr ver­schie­de­ne und diver­se Ziel­grup­pen – etwa ein Ver­ein, der Ver­brau­cher für Umwelt­be­lan­ge sen­si­bi­li­siert und par­al­lel kli­ma­po­li­ti­sche Lob­by­ar­beit betreibt. Bei sol­chen Kostel­la­tio­nen ist beson­de­re Sorg­falt gefragt, denn zwei Ziel­grup­pen ver­dop­peln auch die Wahr­schein­lich­keit, dass das Pro­jekt schon bei der Pro­jekt­pla­nung ins Schlin­gern gerät.

Bei der Beschrei­bung der Ziel­grup­pe hel­fen Ihnen fol­gen­de Fragen:

• Wer sind die Mit­glie­der der Ziel­grup­pe? Wie alt sind sie?
• Aus wel­chem Ein­zugs­ge­biet kom­men sie (Stadt­teil, Landkreis)?
• Wie ist ihre sozia­le Situa­ti­on, wie die fami­liä­re, wie ihr Bil­dungs­sta­tus? Gibt es beson­de­re Her­aus­for­de­run­gen (Armut, nied­ri­ge Bil­dung etc.)
• Wie ist die finan­zi­el­le Situa­ti­on der Ziel­grup­pe? Wel­chen Pro­ble­men sieht sie sich gegen­über? Wo lie­gen die Poten­zia­le der Ziel­grup­pe ins­ge­samt und ein­zel­ner Unter-Zielgruppen?

Situa­tions- und Bedarfs­be­schrei­bun­gen in Pro­jekt­plä­nen beto­nen häu­fig die Pro­ble­me und Defi­zi­te der Ziel­grup­pen. Das ist nahe­lie­gend, weil es dar­um geht, Not zu lin­dern. Genau­so wich­tig ist es aber auch, dass Sie die posi­ti­ven Aspek­te berücksichtigen.

Fra­gen Sie daher:

• Wel­che Ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten und Poten­zia­le besitzt die Zielgruppe?
• Wel­che Stär­ken, Talen­te und Res­sour­cen bringt sie mit?
• Wel­che Wün­sche und Hoff­nun­gen hat die Zielgruppe?

Im Lau­fe der Pro­jekt­pla­nung wie auch wäh­rend des Pro­jekt­ver­laufs emp­fielt es sich, die Ziel­grup­pen­de­fi­ni­ti­on regel­mä­ßig zu über­prü­fen und anzu­pas­sen. Anfangs getrof­fe­ne Annah­men über Ziel­grup­pen kön­nen sich im Pro­jekt­ver­lauf als irrig erwei­sen. Und bei Pro­jek­ten mit lan­gen Lauf­zei­ten ist es sogar denk­bar, dass sich die Ziel­grup­pen mehr als nur in Nuan­cen verändern.

Zie­le defi­nie­ren: Was möch­ten Sie erreichen?

Auf sozia­le Pro­jek­te bezo­gen spricht man bei Zie­len auch von Wir­kungs­zie­len, weil die Rech­nung meis­tens lau­tet: Ziel = beab­sich­tig­te Wir­kung. ​„Ziel” und ​„Wir­kungs­ziel” wer­den daher in vie­len Fäl­len syn­onym verwandt.

In der Arbeit von Ver­ei­nen gibt es zwei Arten von Wir­kungs­zie­len:

• Wir­kungs­zie­le auf Ebe­ne der Ziel­grup­pen – aus­ge­hend von der Fra­ge: Was wol­len Sie bei Ihrem Kli­en­tel kon­kret erreichen?
• Wir­kungs­zie­le auf Ebe­ne der Gesell­schaft – aus­ge­hend von der Fra­ge: Inwie­fern füh­ren die beab­sich­tig­ten Wir­kun­gen bei den Ziel­grup­pen auch zu Ände­run­gen in der Gesamtgesellschaft?

Wir­kungs­zie­le bil­den das Fun­da­ment für effek­ti­ves Pro­jekt­ma­nage­ment in Ver­ei­nen & NGOs. Sie allein bestim­men, wel­che Anstren­gun­gen nötig sind und an wel­chen Stel­len die Res­sour­cen sinn­voll ein­ge­setzt wer­den. Kurz gesagt: Ohne (Wir­kungs-) Ziel kein Pro­jekt! Denn die bes­ten Absich­ten nut­zen nichts, wenn sie kei­nem kon­kre­ten Ziel dienen.

Wir­kungs­zie­le hel­fen dabei …

• Ori­en­tie­rung zu gewin­nen: Sind die Zie­le so for­mu­liert, dass jeder weiß, was er zu tun hat, lässt sich das Pro­jekt leich­ter auf Kurs halten.
• Moni­to­ring & Eva­lua­ti­on zu pla­nen: Ohne Wir­kungs­zie­le bleibt offen, was Sie wann mit wel­cher Metho­de bei wem fest­stel­len sollen.
• Mit­ar­bei­ten­de zu moti­vie­ren: Wer die Zie­le kennt und sich mit ihnen iden­ti­fi­ziert, bleibt auch bei Lau­ne, wenn das Pro­jekt mal Mei­len­stei­ne verfehlt.
• die Qua­li­tät Ihrer Arbeit zu bewei­sen: Geld­ge­ber inter­es­sie­ren sich immer für das Con­trol­ling und dafür, ob Pro­jekt­plan und ‑rea­li­tät über­ein­stim­men – also das Geld gut inves­tiert ist.
• das Fund­rai­sing: Prä­zi­se for­mu­lier­te Wir­kungs­zie­le, die Begeis­te­rung wecken, erleich­tern die Akqui­se poten­zi­el­ler FörderInnen.

In der Rea­li­tät jedoch arbei­ten vie­le Ver­ei­ne und NGOs mit unschar­fen und dif­fu­sen Zie­len. Weni­ger aus Absicht, son­dern weil die Zie­le häu­fig so nahe­lie­gend und offen­sicht­lich schei­nen, dass des­we­gen ein wei­ter­füh­ren­der und oft anstren­gen­der Ziel­fin­dungs­pro­zess aus­bleibt („Wir tun doch schon Gutes, und außer­dem ist doch klar, dass wir die Kin­der­ar­mut besei­ti­gen wollen!”).

Irgend­wann stellt sich dann aber her­aus, dass die Zie­le doch nicht so klar und deut­lich sind wie erhofft – und die Ziel­fin­dung star­tet von vorn. Im ungüns­tigs­ten Fall sind dann schon Maß­nah­men geplant und Res­sour­cen ver­teilt wor­den, um Zie­le zu errei­chen, die gar nicht Ihrer Agen­da entsprechen.

Inso­fern gilt: Jede Minu­te, die Sie vor­her in die Aus­ar­bei­tung der Wir­kungs­zie­le inves­tie­ren, wird sich hin­ter­her aus­zah­len!

Effek­ti­ves Pro­jekt­ma­nage­ment star­tet mit einem struk­tu­rier­ten Pro­jekt­plan, der sowohl die Zie­le auf­lis­tet, als auch ein­zel­ne Mei­len­stei­ne, Etap­pen sowie Maß­nah­men, die hel­fen, dass Sie das Ziel auch erreichen.

Um Wir­kungs­zie­le zu defi­nie­ren, müs­sen Sie wis­sen, bei wem Sie was kon­kret ver­än­dern möchten:

• Wel­che Ziel­grup­pen wol­len Sie erreichen?
• Was genau soll das Pro­jekt bei der Ziel­grup­pe ver­än­dern? Und wie ist das auf ein­zel­ne Maß­nah­men, Ange­bo­te etc. bezogen?
• Zu wel­chen Zie­len auf gesell­schaft­li­cher Ebe­ne soll das Pro­jekt beitragen?

Übrgens: Die blo­ße Durch­füh­rung einer Akti­vi­tät kann kein Wir­kungs­ziel sein. Einen Work­shop zu ver­an­stal­ten oder eine bestimm­te Anzahl an Teil­neh­men­den zu errei­chen, ist allen­falls ein Mei­len­stein, ein ​„Out­put”. Ein Wir­kungs­ziel ist der Work­shop nicht, eben weil er kei­ne Ver­än­de­rung bei der Ziel­grup­pe herbeiführt.

Bei einem Work­shop könn­te ein Ziel dar­in bestehen, dass eine bestimm­te Anzahl an Teil­neh­men­den nach der Teil­nah­me neu­es Wis­sen erlangt hat. Die­ses Ziel („Ziel­grup­pe erlangt neu­es Wis­sen”) erfor­det aber eine gänz­lich ande­re Pro­jekt­pla­nung und Res­sour­cen­pla­nung als die rei­ne Ver­an­stal­tungs­or­ga­ni­sa­ti­on („Work­shop mit sound­so­viel Teil­neh­men­den fin­det statt”).

Erfolgs­in­di­ka­to­ren ent­wi­ckeln und messen

Effek­ti­ves Pro­jekt­ma­nage­ment bedeu­tet auch, dass Sie fort­lau­fend Anhalts­punk­te dafür sam­meln, ob das Pro­jekt auf Kurs liegt und sei­ne gesteck­ten Mei­len­stei­ne bzw. Zie­le noch erreich­bar sind. Sol­che Anhalts­punk­te nen­nen sich: Indi­ka­to­ren.

Anhand von Indi­ka­to­ren lässt sich fest­stel­len, ob ein bestimm­ter Sach­ver­halt oder ein bestimm­tes Ereig­nis ein­ge­tre­ten ist. Indi­ka­to­ren bele­gen, wel­che Fort­schrit­te ein Pro­jekt macht, ob es wie geplant ver­läuft und ob es erfolg­reich ist.

Idea­ler­wei­se sieht der Pro­jekt­plan für jeden Mei­len­stein einen oder meh­re­re Indi­ka­to­ren vor, die bele­gen, dass das Ziel erreicht wurde.

Indi­ka­to­ren sind aber nicht nur für die Ziel­er­rei­chung wich­tig. Sie benö­ti­gen Indi­ka­to­ren auch, um ein soli­des Moni­to­ring auf­zu­set­zen. Und nach Pro­jekt­ab­schluss bil­den Indi­ka­to­ren die Grund­la­ge für die Eva­lua­ti­on, also um das Erreich­te ana­ly­sie­ren und bewer­ten zu können.

Weil sie so wich­tig sind, soll­ten Indi­ka­to­ren bereits wäh­rend der Pro­jekt­pla­nung mit­ge­dacht werden:

• Wel­che Wir­kungs­zie­le wol­len und kön­nen Sie rea­lis­ti­scher­wei­se regel­mä­ßig beobachten?
• Erfor­dert der Indi­ka­tor eine bestimm­te Metho­de, die Sie bereits wäh­rend der Pla­nung mit­den­ken bzw. ein­kal­ku­lie­ren sollten?
• Wor­an stel­len Sie den Fort­schritt und schließ­lich die Wir­kung bzw. Ziel­er­rei­chung des Pro­jekts fest?

Dabei soll­ten Sie berück­sich­ti­gen, dass es zwei Arten von Indi­ka­to­ren gibt: direk­te und indi­rek­te Indikatoren.

• Direk­te Indi­ka­to­ren las­sen sich haupt­säch­lich für leicht zähl­ba­re Sach­ver­hal­te wie Out­puts und leicht mess­ba­re Wir­kun­gen for­mu­lie­ren. Direk­te Indi­ka­to­ren erge­ben sich oft unmit­tel­bar aus den Wir­kungs­zie­len.

  Ange­nom­men, ein Wir­kungs­ziel besteht dar­in, dass Erwerbs­lo­se durch die Teil­nah­me an Ihrem Pro­jekt einen Job fin­den, wäre der Indi­ka­tor ​„Anzahl der Erwerbs­lo­sen, die nach Teil­nah­me einen Job gefun­den haben”.

  Natür­lich sind Indi­ka­to­ren nicht immer so ein­fach zu ermit­teln wie in die­sem Bei­spiel. In sol­chen Fäl­len kön­nen Sie auf indi­rek­te Indi­ka­to­ren ausweichen.

• Indi­rek­te Indi­ka­to­ren wei­sen nur mit­tel­bar auf den zu beob­ach­ten­den Sach­ver­halt hin. Sie wer­den genutzt, wenn es nicht oder nur mit unver­tret­bar hohem Auf­wand mög­lich ist, Daten zu erhe­ben.

  Indi­rek­te Indi­ka­to­ren emp­feh­len sich immer dann, wenn Sie qua­li­ta­ti­ve Ände­run­gen fest­stel­len möch­ten: ver­än­der­te Lebens­um­stän­de der Ziel­grup­pen, ver­än­der­te Ein­stel­lun­gen, ver­än­der­tes Verhalten.

Das führt unmit­tel­bar zur nächs­ten Her­aus­for­de­rung im Pro­jekt­ma­nage­ment: Denn wor­an lässt sich erken­nen, ob ein Erwerbs­lo­ser infol­ge einer Schu­lung bei Ihnen selbst­be­wuss­ter am Arbeits­markt agiert? – Dar­an, dass er mehr Stel­len­an­zei­gen liest? Bewer­bungs­un­ter­la­gen jetzt auch per E‑Mail ver­schickt? Auch mal per Tele­fon beim poten­zi­el­len Arbeit­ge­ber nach­hakt? – In sol­chen Fäl­len bedarf es meh­re­rer Indi­ka­to­ren, am bes­ten für jede Wir­kungs­stu­fe einen.

Moni­to­ring & Eva­lua­ti­on rich­tig planen

Für die Eva­lua­ti­on eines Pro­jekts soll­ten Sie drei bis zehn Pro­zent des Bug­ets im Pro­jekt- und Res­sour­cen­plan berücksichtigen.

Größ­ter Kos­ten­punkt bei einer Eva­lua­ti­on sind die Per­so­nal­kos­ten, hin­zu kom­men Druck­kos­ten für den Eva­lua­ti­ons­be­richt, Büro- und Reisekosten.

In 90 Pro­zent aller Pro­jek­te sind wenig bis gar kei­ne Gel­der für Moni­to­ring & Eva­lua­ti­on vor­ge­se­hen. Dann wird es natür­lich schwer mit der Wir­kungs­mes­sung.

Ist das Pro­jekt groß und das Bud­get klein, kann es sinn­voll sein, lie­ber einen klei­nen, aber rele­van­ten Teil des Pro­jekts gut zu moni­to­ren bzw. zu eva­lu­ie­ren, anstatt Daten für das kom­plet­te Pro­jekt zu erhe­ben und dabei qua­li­ta­ti­ve Abstri­che in Kauf neh­men zu müssen.

Mit die­sen Fra­gen kön­nen Sie Auf­wand und Kos­ten über­schau­bar hal­ten:

• Sind die Infor­ma­tio­nen, die gesam­melt wer­den sol­len, wirk­lich (wirk­lich!) not­wen­dig?
• Lie­gen die Daten viel­leicht schon an ande­rer Stel­le vor?
• Ist die Anzahl der Befrag­ten – die Stich­pro­ben­grö­ße – ange­mes­sen oder nicht viel­leicht doch zu groß?
• Gibt es kos­ten­güns­ti­ge­re Erhe­bungs­in­stru­men­te, die genutzt wer­den können?
• Wel­che Auf­ga­ben sol­len mit­hil­fe eines exter­nen Eva­lua­tors gelöst wer­den und wel­che kön­nen Sie inhouse übernehmen?

Ob Sie die Eva­lu­ti­on selbst machen oder aus­la­gern, hängt sowohl von den Kom­pe­ten­zen im Ver­ein, vom Pro­jekt­bud­get und vom Erkennt­nis­in­ter­es­se ab.

Vor­teil einer Eva­lua­ti­on durch den Ver­ein selbst ist, dass sie ver­gleichs­wei­se kos­ten­güns­tig ist.

Außer­dem geht es bei der Eva­lua­ti­on ja vor allem dar­um, aus den Erkennt­nis­sen zu ler­nen – und das kön­nen Ver­ei­ne nur bis zu einem gewis­sen Grad nach außen abge­ben. Ein wei­te­rer Plus­punkt besteht dar­in, dass die Mit­ar­bei­ten­den schnel­ler an rele­van­te Infor­ma­tio­nen gelan­gen und erheb­lich mehr Sach­kun­de über das zu beur­tei­len­de Pro­jekt besit­zen (Zie­le, Mei­len­stei­ne etc.).

Die­se Sach­kun­de kann aller­dings dann pro­ble­ma­tisch wer­den, wenn sie in Betriebs­blind­heit aus­ar­tet oder per­sön­li­che Bezie­hun­gen zu Befan­gen­heit füh­ren. Wesent­li­cher Knack­punkt ist jedoch, dass den Pro­jekt­be­tei­lig­ten häu­fig Kom­pe­ten­zen feh­len, um eine qua­li­fi­zier­te Eva­lua­ti­on vor­neh­men zu können.

Ein exter­ner Eva­lua­tor wie­der­um besitzt genau die­se fach­li­che und metho­di­sche Kom­pe­ten­zen. Das wirkt sich nicht nur posi­tiv auf die Qua­li­tät der Eva­lua­ti­on ins­ge­samt aus, son­dern führt viel­fach dazu, dass das Pro­jekt struk­tu­rier­ter umge­setzt wird.

Außer­dem besitzt ein exter­ner Eva­lua­tor das Maß an Unab­hän­gig­keit, um einen objek­ti­ven, über­par­tei­li­chen Blick von außen zu gewähr­leis­ten. Und häu­fig genießt eine exter­ne Fach­kraft eine höhe­re Akzeptanz.

Nach­tei­lig sind die höhe­ren Kos­ten, die eine exter­ne Eva­lua­ti­on ver­ur­sacht. Dar­über hin­aus könn­te es pas­sie­ren, dass der Eva­lua­tor nicht an alle rele­van­ten Infor­ma­tio­nen im Ver­ein gelangt oder dass er Mei­len­stei­ne und Zie­le nicht adäquat ein­ord­nen und bewer­ten kann. Damit wür­de die gesam­te Eva­lua­ti­on dem Pro­jekt nicht gerecht.

Eine Lösung für die­ses Dilem­ma könn­te in einer Misch­form aus inter­ner und exter­ner Eva­lua­ti­on bestehen. Pro­jekt­mit­ar­bei­ten­de arbei­ten Hand in Hand mit einem exter­nen Bera­ter, der Exper­ti­se und den Blick von außen mitbringt.

Auf die­se Wei­se bau­en die Mit­ar­bei­ten­den Kom­pe­ten­zen auf und der exter­ne Eva­lua­tor gewähr­leis­tet den neu­tra­len Blick. So kom­men die Vor­tei­le aus bei­den Ansät­zen zusam­men. Wich­tig dabei ist, dass die Zustän­dig­kei­ten geklärt sind – und dass der Pos­ten in der Res­sour­cen­pla­nung auftaucht.

Wesent­lich für Gelin­gen der Eva­lua­ti­on ist die eige­ne, auf Erkennt­nis­ge­winn aus­ge­rich­te­te Hal­tung. Ver­ge­gen­wär­ti­gen Sie sich, dass es bei einer Pro­jekt­ana­ly­se weni­ger dar­um geht, einer läs­ti­ge Berichts­pflicht nach­zu­kom­men, son­dern vor allem dar­um, das Pro­jekt von ver­schie­de­nen Sei­ten aus kri­tisch zu beleuch­ten und aus Feh­lern zu ler­nen!

Was Sie außer­dem erwartet

• Bedarfs­ana­ly­se und Umfeld­ana­ly­se: für ein effek­ti­ves Pro­jekt­ma­nage­ment braucht es eine genau­es Wis­sen um die Bedar­fe der Ziel­grup­pen. Für die Pro­jekt­struk­tur und den Pro­jekt­plan soll­ten Sie recher­chie­ren, wer bereits im Pro­jekt­um­feld tätig ist und mit wel­chen Maß­nah­men und Ange­bo­ten Sie bestehen­de Lücken fül­len könn­ten.
• Wir­kungs­mes­sung: Die bei den Ziel­grup­pen erreich­te Wir­kung lässt sich pla­nen, fest­stel­len und mes­sen. Nicht aufs Kom­ma genau, aber doch so, dass Ihr Ver­ein ermit­teln kann, wie gut er ​„wirkt”.
• Wir­kungs­lo­gik erstel­len: Nach wel­cher Logik funk­tio­niert das Pro­jekt? Eine Wir­kungs­lo­gik hilft, Pro­jekt­struk­tur, Pro­jekt­plan und Res­sour­cen­plan so auf­zu­set­zen, dass Sie mit den vor­han­de­nen Mit­teln die größt­mög­li­che Wir­kung erzielen.
• Moni­to­ring & Daten­er­he­bung: Es gibt vie­le Metho­den, Daten zu erhe­ben. Man­che sind teu­er, man­che auf­wän­dig, und man­che bei­des zusam­men. Aber kei­ne Sor­ge: es gibt auch ver­gleichs­wei­se güns­ti­ge Optio­nen, die Ver­ei­ne in Eigen­re­gie anwen­den können.
• Kom­mu­ni­ka­ti­on: Ver­ei­ne tut gut dar­an, trans­pa­rent mit Geld­ge­be­rIn­nen, Koope­ra­ti­ons­part­ne­rIn­nen und der Öffent­lich­keit zu kom­mu­ni­zie­ren. Das wirkt Ver­trau­en erwe­ckend – und beför­dert neben­bei auch das inter­ne Qua­li­täts­ma­nage­ment, weil Plan­ab­wei­chun­gen schnel­ler sicht­bar werden.