Unter­neh­mens­en­ga­ge­ment

War­um sich Cor­po­ra­te Vol­un­tee­ring für Unter­neh­men rich­tig lohnt

Cor­po­ra­te Vol­un­tee­ring, zu Deutsch: Mit­ar­bei­ter­en­ga­ge­ment oder Unter­neh­mens­en­ga­ge­ment, wird im Zuge der Coro­na-Kri­se auch von der brei­ten Öffent­lich­keit stär­ker wahr­ge­nom­men. Aller­or­ten packen Beleg­schaf­ten wäh­rend ihrer Arbeits­zeit mit an, um sozia­le Not­la­gen abzu­mil­dern. Die­se Form des Enga­ge­ments leis­tet nicht nur einen posi­ti­ven Bei­trag für die Gesell­schaft, son­dern auch für die Unter­neh­men selbst. 

Wenn über ein gut struk­tu­rier­tes Unter­neh­mens­en­ga­ge­ment nach­ge­dacht wird, geht das häu­fig ein­her mit heh­ren Vor­stel­lun­gen über die weit­rei­chen­den sozia­len Wir­kun­gen, die die­ses Enga­ge­ment ent­fal­ten soll. So rich­tig und wich­tig der gesell­schafts­po­li­ti­sche Ansatz ist, ist es aller­dings eben­so legi­tim wie not­wen­dig, Cor­po­ra­te Vol­un­tee­ring unter Busi­ness­aspek­ten zu betrach­ten – sofern die beab­sich­tig­ten sozia­len Wir­kun­gen wei­ter­hin eine Rol­le spielen. 

Oder anders: In Mehr­wer­ten zu den­ken ist ange­mes­sen und sinn­voll, solan­ge sich eben­die­se Mehr­wer­te für Unter­neh­men und Gesell­schaft glei­cher­ma­ßen erge­ben.

Aus zahl­rei­chen Stu­di­en ist bekannt, wel­che Vor­tei­le ein stra­te­gisch ver­an­ker­tes Cor­po­ra­te Vol­un­tee­ring für Unter­neh­men haben kann. Im Kern spre­chen vor allem fünf Argu­men­te für Cor­po­ra­te Volunteering:

1. Cor­po­ra­te Vol­un­tee­ring ist gut für’s Geschäft

Dies vor allem aus vier Gründen:

  • Mitarbeiter*innen, die sich in ihrer Arbeits­zeit gesell­schaft­lich enga­gie­ren, wer­den auch als Reprä­sen­tan­ten des Unter­neh­mens wahr­ge­nom­men, in Abhän­gig­keit der Art ihrer Ent­sen­dung natür­lich mehr oder min­der stark. Wenn Mitarbeiter*innen eines IT-Unter­neh­mens einer NGO ehren­amt­lich bei der Digi­ta­li­sie­rung hel­fen, so wird die­ses Enga­ge­ment unmit­tel­bar posi­tiv mit dem IT-Unter­neh­men selbst ver­bun­den. In die­sem Sin­ne fun­gie­ren enga­gier­te Mitarbeiter*innen auch als Multiplikator*innen des Unter­neh­men­si­mages. Wer­den die Mitarbeiter*innen von Drit­ten als enga­giert, kom­pe­tent und nah­bar erlebt, reprä­sen­tie­ren sie nicht nur das müh­sam durch Mar­ke­ting­maß­nah­men auf­ge­bau­te Image, son­dern prä­gen es in beson­de­ren Maße.
  • Gemein­nüt­zi­ge Orga­ni­sa­tio­nen, die öffent­lich Stel­lung bezie­hen und sich für die Lösung eines Pro­blems in der Regi­on ein­set­zen, besit­zen häu­fig eine hohe Glaub­wür­dig­keit. Unter­neh­men, die sol­che Orga­ni­sa­tio­nen unter­stüt­zen, pro­fi­tie­ren durch die­ses posi­ti­ve Image der Orga­ni­sa­ti­on (und die damit ver­bun­de­ne posi­ti­ve Wahr­neh­mung ihrer Mar­ke), am Stand­ort selbst und dar­über hin­aus. Aber Ach­tung: Das Pen­del kann auch in die ande­re Rich­tung aus­schla­gen. Repu­ta­ti­ons­ri­si­ken kön­nen ent­ste­hen, wenn sich die geför­der­te Orga­ni­sa­ti­on in The­men­fel­dern enga­giert, in denen gro­ße Kon­tro­ver­sen toben oder in denen sie Anfein­dun­gen aus­ge­setzt ist.
  • Kund*innen hin­ter­fra­gen zuneh­mend das von vie­len Unter­neh­men man­tra­haft vor­ge­tra­ge­ne Cre­do aus Nach­hal­tig­keit und Ver­ant­wor­tungs­be­wusst­sein. Ein gut umge­setz­tes und mit gesell­schaft­li­chen Zie­len hin­ter­leg­tes CV unter­füt­tert das Enga­ge­ment mit kon­kre­ten Ergeb­nis­sen und Fakten. 
  • Nicht zuletzt: Frei­wil­li­gen­pro­gram­me für Mitarbeiter*innen erhö­hen deren beruf­li­ches Enga­ge­ment. Aus Stu­di­en ist bekannt, dass ent­sand­te Mitarbeiter*innen pro­duk­ti­ver sind und nach­weis­lich stär­ker zum wirt­schaft­li­chen Erfolg bei­tra­gen.

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2. Sozi­al enga­gier­te Mitarbeiter*innen arbei­ten motivierter

Fakt ist: Gut zwei Drit­tel der Beschäf­tig­ten brin­gen sich in ihren Unter­neh­men man­gel­haft oder gar nicht ein. Auch in die­ser Hin­sicht kann Cor­po­ra­te Vol­un­tee­ring viel bewir­ken, denn ein Enga­ge­ment für die gute Sache hebt die Arbeits­mo­ti­va­ti­on spür­bar: So bestä­ti­gen etwa 9 von 10 Mitarbeiter*innen US-ame­ri­ka­ni­scher Unter­neh­men, dass Unter­neh­men, die sich gesell­schaft­lich enga­gie­ren, ein bes­se­res Arbeits­um­feld bie­ten als Unter­neh­men, die dies nicht tun.

Mitarbeiter*innen erle­ben im Rah­men von Non-Pro­fit-Tätig­kei­ten häu­fig eine sinn­stif­ten­de Abwechs­lung, die ein­her geht mit Selbst­wirk­sam­keit und Zufrie­den­heit (die, Befun­den zufol­ge, zumin­dest par­ti­ell auch in den Arbeits­all­tag trans­fe­riert werden).

3. Höhe­re Mit­ar­bei­ter­bin­dung und ‑gewin­nung

Cor­po­ra­te Vol­un­tee­ring stei­gert die Iden­ti­fi­ka­ti­on und Bin­dung mit dem Arbeit­ge­ber. Frei­wil­li­gen­pro­gram­me las­sen Mitarbeiter*innen unmit­tel­bar spü­ren, dass ihre Arbeit nicht nur zum Gesamt­erfolg des Unter­neh­mens bei­trägt, son­dern auch einem für sie wich­ti­gen sozia­len Zweck dient. Die­ses Gefühl der Sinn­haf­tig­keit – der Pur­po­se – geht häu­fig ein­her mit einer erhöh­ten Pro­duk­ti­vi­tät sowie einer ver­bes­ser­ten Arbeits­mo­ral. Bei­de Aspek­te füh­ren auch dazu, dass Mitarbeiter*innen sel­te­ner kün­di­gen.

Zugleich stei­gert Cor­po­ra­te Vok­un­tee­ring die Attrak­ti­vi­tät des Unter­neh­mens als Arbeitgeber*in. Gute Bezah­lung und über­durch­schnitt­li­che Sozi­al­leis­tun­gen sind nicht die ein­zi­gen Aspek­te, die ein Unter­neh­men attrak­tiv erschei­nen las­sen. So erklä­ren knapp zwei Drit­tel der Mill­en­ni­als, ein Job­an­ge­bot aus­zu­schla­gen, wenn der poten­zi­el­ler Arbeit­ge­ber kein gesell­schaft­li­ches Enga­ge­ment vor­zu­wei­sen hat. Im Umkehr­schluss heißt das: ein sicht­ba­res und glaub­wür­di­ges gesell­schaft­li­ches Enga­ge­ment kann im Rin­gen um Arbeits­kräf­te den ent­schei­den­den Mehr­wert dar­stel­len.

4. Mitarbeiter*innen erler­nen neue Kompetenzen

Stra­te­gisch auf­ge­setz­te Cor­po­ra­te-Vol­un­tee­ring-Akti­vi­tä­ten tra­gen nach­weis­lich dazu bei, dass Mit­ar­bei­ten­de ihre Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Pro­blem­lö­sungs­kom­pe­ten­zen stei­gern. Das betrifft nicht nur hoch­qua­li­fi­zier­te Mitarbeiter*innen, die ohne­hin immer dar­an inter­es­siert sind, abseits ihrer täg­li­chen Rou­ti­ne neue Kennt­nis­se und Fähig­kei­ten zu erwer­ben, son­dern auch alle ande­ren Mitarbeiter*innen, die wäh­rend des gemein­sa­men Mit­ein­an­ders bei­spiels­wei­se ler­nen, Teams zu füh­ren und sich unter­ein­an­der (und abtei­lungs­über­grei­fend) zu vernetzen.

Im Übri­gen gehört es zum Wesen von Cor­po­ra­te Vol­un­tee­ring, dass Men­schen unter­schied­li­cher Her­kunft und Kul­tur auf­ein­an­der tref­fen und dabei in einen Aus­tausch gera­ten. Inso­fern befeu­ern sol­che betrieb­li­chen Maß­nah­men auch Diver­si­tät und Unter­schied­lich­keit.

5. Cor­po­ra­te Vol­un­tee­ring för­dert die Unter­neh­mens­kul­tur und den Teamzusammenhalt

Zwar ver­brin­gen über 90 Pro­zent der Berufs­tä­ti­gen min­des­tens 30 Wochen­stun­den mit Kolleg*innen – doch nur die Wenigs­ten wis­sen wirk­lich, mit wem sie genau sie da eigent­lich so viel Lebens­zeit tei­len.

Ein gemein­sa­mes Cor­po­ra­te-Vol­un­tee­ring-Event bie­tet eine wun­der­ba­re Gele­gen­heit, dass sich die Beleg­schaft unter­ein­an­der ken­nen­lernt. Dies umso mehr, als es im Berufs­all­tag häu­fig nur sel­ten Raum dafür gibt, posi­ti­ve Bezie­hun­gen unter­ein­an­der auf­zu­bau­en. Die Frei­wil­li­gen­ar­beit bie­tet die Mög­lich­keit, mit­ein­an­der ins Gespräch zu kom­men und Gemein­sam­kei­ten zu ent­de­cken – was wie­der­um Team­zu­sam­men­halt und ‑Kom­mu­ni­ka­ti­on ver­bes­sert und letzt­lich auch zu einer posi­ti­ven Unter­neh­mens­kul­tur bei­trägt.

Fazit

Inves­ti­tio­nen in ein stra­te­gi­sches Cor­po­ra­te Vol­un­tee­ring loh­nen sich – für die Gesell­schaft und für das Unter­neh­men glei­cher­ma­ßen. Unter­neh­mens erzie­len Repu­ta­ti­ons­ge­win­ne und Mitarbeiter*innen arbei­ten moti­vier­ter, füh­len sich dem Unter­neh­men zuge­hö­ri­ger und erwer­ben neue Kompetenzen.

So schön das klingt, bleibt eines doch ganz wesent­lich: Die­se Wir­kun­gen tre­ten nur dann ein, wenn das Enga­ge­ment ehr­lich gemeint ist und die sozia­len Aspek­te im Vor­der­grund ste­hen.

Was kann ich für Sie tun?

Juliane Hagedorn

Geschäftsleitung
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