Unter­neh­mens­en­ga­ge­ment

Wie sich der Mit­tel­stand fürs Gemein­wohl engagiert

Zwei von drei Unter­neh­men in Deutsch­land enga­gie­ren sich für gesell­schaft­li­che Belan­ge. Auch wenn kei­ne Detail­zah­len ver­füg­bar sind, ist davon aus­zu­ge­hen, dass mit­tel­stän­di­sche Betrie­be einen erheb­li­chen Teil der jähr­lich ca. 11 Mrd. Euro Unter­neh­mens­spen­den stemmen. 

Natür­lich fol­gen die Inves­ti­tio­nen einer betriebs­wirt­schaft­li­chen Logik: Wer sich zuguns­ten der Gesell­schaft enga­giert, genießt ein bes­se­res Image und kann sich geschick­ter posi­tio­nie­ren. Es wäre aller­dings stark ver­kürzt, wür­de man die Inves­ti­tio­nen allein auf den unter­neh­me­ri­schen Mehr­wert redu­zie­ren. Viel­mehr ist das gesell­schaft­li­che Enga­ge­ment in mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­men tra­di­tio­nell stark verankert.

Beson­ders für alt­ein­ge­ses­se­ne Betrie­be oder Fami­li­en­un­ter­neh­men sind Ver­ant­wor­tung und Gemein­sinn nicht nur wert­vol­le Stand­ort­fak­to­ren, son­dern auch Teil des Selbst­ver­ständ­nis­ses: Wer kann, der gibt. Zwar feh­len ihnen im Gegen­satz zu Groß­kon­zer­nen häu­fig die Res­sour­cen für eige­ne CSR-Abtei­lun­gen, aber wie das Bei­spiel des Frucht­saft­pro­du­zen­ten Eckes-Gra­ni­ni zeigt, muss das kein Nach­teil für etwai­ge Cor­po­ra­te-Vol­un­tee­ring-Pro­gram­me sein.

Neu­aus­rich­tung des Unternehmensengagements

Bis­her enga­gier­te sich Eckes-Gra­ni­ni vor allem über die unter­neh­mens­na­he Eckes Fami­li­en­stif­tung und unter­stütz­te sowohl klei­ne­re loka­le als auch inter­na­tio­na­le sozia­le Initia­ti­ven. För­der­ideen kamen dabei aus dem Kreis der Mit­ar­bei­ten­den oder der Fami­lie Eckes. 

2013 ent­schied die Geschäfts­füh­rung, sich auf die mit dem Kern­ge­schäft ver­knüpf­ten The­men Nach­hal­tig­keit und Sozia­les Enga­ge­ment zu fokus­sie­ren und die­se sys­te­ma­ti­scher anzugehen. 

Zusätz­lich zum mit­ar­bei­ter­ge­trie­be­nen Enga­ge­ment, das wei­ter­hin von der Unter­neh­mens­stif­tung getra­gen wird, ent­stand die Idee, ein the­ma­tisch pas­sen­des Leucht­turm­pro­jekt zu entwickeln.

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    Stra­te­gie­ent­wick­lung als Gemeinschaftsaufgabe

    Da eine Enga­ge­ment­stra­te­gie nur dann lang­fris­tig erfolg­reich ist, wenn sie vom gesam­ten Unter­neh­men getra­gen wird, wur­de eine bereichs­über­grei­fen­de inter­na­tio­na­le Arbeits­grup­pe gebil­det und früh­zei­tig an einen Tisch gebracht. So stell­te Eckes-Gra­ni­ni sicher, dass die Per­spek­ti­ven der ver­schie­de­nen Geschäfts­be­rei­che berück­sich­tigt wurden.

    Ein­ge­bun­den waren unter ande­rem Mit­ar­bei­ter aus den Berei­chen Qua­li­täts­si­che­rung, Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on sowie Per­so­nal und Beschaf­fung. Zusätz­lich wur­den wei­te­re wich­ti­ge inter­ne Sta­ke­hol­der wie etwa der CEO und Mit­glie­der der Eigen­tü­mer­fa­mi­lie befragt.

    Es gab inner­halb des Manage­ments doch sehr unter­schied­li­che Sicht­wei­sen was und wer unter­stützt wer­den soll­te. Alle hin­ter eine gemein­sam getra­ge­nes Pro­jekt zu brin­gen war sicher eine der größ­ten Her­aus­for­de­run­gen“, sagt Rupert Eben­beck, Direk­tor Cor­po­ra­te Com­mu­ni­ca­ti­ons bei Eckes-Gra­ni­ni. Wie soll­te bspw. das Leucht­turm­pro­jekt rea­li­siert wer­den? Soll­te es sich um ein Pro­jekt in einem Zulie­fer­er­land han­deln, das direkt die Lebens­be­din­gun­gen der Bevöl­ke­rung vor Ort ver­bes­sert? Oder soll­te es doch eher lokal am Stand­ort in Deutsch­land ange­sie­delt sein?

    Auch ent­schei­den­de Aspek­te wie die Fra­ge, ob das Pro­jekt aus dem Unter­neh­men her­aus gänz­lich neu ent­wi­ckelt wer­den soll­te oder man sich der Hil­fe gemein­nüt­zi­ger Orga­ni­sa­tio­nen bedient, blie­ben ein­gangs ungeklärt.

    Unter­stüt­zung durch unab­hän­gi­ge Berater

    Aus die­sem Grun­de wur­den im nächs­ten Schritt exter­ne Berater*innen hin­zu­ge­zo­gen, die gemein­sam mit allen Pro­jekt­be­tei­lig­ten eine Visi­on und Mis­si­on des Unter­neh­mens­en­ga­ge­ments erar­bei­te­ten, die Grup­pe mode­rier­ten, den Pro­zess steu­er­ten und die rele­van­ten Fra­gen zur Ent­schei­dungs­fin­dung einbrachten:

    • Wel­che Zie­le sol­len mit dem Enga­ge­ment erreicht wer­den und warum?
    • Was sind Erfah­run­gen und Gelin­gen­s­kri­te­ri­en für Pro­jek­te die­ser Art?
    • Wel­che The­men und Län­der eig­nen sich für ein Enga­ge­ment, das der Hal­tung des Unter­neh­mens entspricht?
    • Wel­che Rah­men­be­din­gun­gen sind für die Suche einer geeig­ne­ten Projektpartner*in vorgegeben?

    Die­se Pha­se erstreck­te sich über einen Zeit­raum von meh­re­ren Mona­ten, in dem par­al­lel zu inter­nen Umfra­gen, Work­shops und Arbeits­tref­fen auch eine Bench­mark-Ana­ly­se ange­fer­tigt wurde.

    Im Ergeb­nis ent­schied sich die Arbeits­grup­pe für den Auf­bau eines lang­fris­tig ange­leg­ten Leucht­turm­pro­jekts in Äthio­pi­en, da hier die Ent­wick­lungs­be­dar­fe beson­ders hoch sind. Als the­ma­ti­sche Schwer­punk­te wur­den Land­wirt­schaft und Ernäh­rung iden­ti­fi­ziert – pas­send zum Kern­ge­schäft der Frucht­saft­pro­duk­ti­on. Eine Umfeld­ana­ly­se hat­te vor­ab erge­ben, dass in die­sen Hand­lungs­fel­dern ein hoher Bedarf bei den Ziel­grup­pen besteht.

    Orga­ni­sa­ti­on als Part­ne­rin unverzichtbar

    Wäh­rend des Pro­zes­ses kris­tal­li­sier­te sich her­aus, dass Eckes-Gra­ni­ni für eine erfolg­rei­che Umset­zung des Cor­po­ra­te-Vol­un­tee­ring-Leucht­turm­pro­jekts einen kom­pe­ten­ten Part­ner braucht. Die­ser zukünf­ti­ge Part­ner aus dem gemein­nüt­zi­gen Bereich muss­te vor Ort bes­tens ver­netzt sein und über hin­rei­chen­de Erfah­rung in ver­gleich­ba­ren Pro­jek­ten ver­fü­gen. Außer­dem soll­te die Orga­ni­sa­ti­on pro­fes­sio­nell auf­ge­stellt sein, trans­pa­rent arbei­ten und Ergeb­nis­se ihrer gesell­schaft­li­chen Wir­kung nach­wei­sen können.

    Neben die­sen har­ten Kri­te­ri­en waren aber auch die Soft Skills gefragt – denn eine Part­ner­schaft zwi­schen einem Unter­neh­men und einem gemein­nüt­zi­gen Part­ner soll­te wie eine gute Ehe ange­legt sein: mit gegen­sei­ti­gem Ver­trau­en, lang­fris­ti­ger Pla­nung und unbe­dingt auf Augen­hö­he. Bei­de Part­ner soll­ten offen und ehr­lich mit­ein­an­der kom­mu­ni­zie­ren, gemein­sa­me Zie­le ver­fol­gen und die jewei­li­gen Stär­ken anerkennen.

    Auf Basis all die­ser Daten und Über­le­gun­gen erstell­te das Bera­ter­team eine Short-List geeig­ne­ter Orga­ni­sa­tio­nen und beglei­te­te Eckes-Gra­ni­ni beim ers­ten Tref­fen mit deren Ver­tre­tern, in denen es um gemein­sa­me Schnitt­men­gen und die jewei­li­gen Arbeits­wei­sen ging.

    Am Ende die­ses mehr­mo­na­ti­gen Pro­zes­ses steht nun eine lang­fris­tig ange­leg­te Part­ner­schaft zwi­schen Eckes-Gra­ni­ni mit der inter­na­tio­na­len Hilfs­or­ga­ni­sa­ti­on World Visi­on, denn sie zeich­net sich durch lang­jäh­ri­ge Erfah­rung mit ver­gleich­ba­ren Pro­jek­ten, eine star­ke Prä­senz vor Ort und ein kom­pe­ten­tes Team aus“, wie Eben­beck betont. Die Orga­ni­sa­ti­on ist zudem her­vor­ra­gend ver­netzt und hat wir­kungs­vol­le Hand­lungs­an­sät­ze mehr­fach unter Beweis gestellt.

    Dadurch, dass World Visi­on von Eckes-Gra­ni­ni nun län­ger­fris­tig unter­stützt wird, kann die Orga­ni­sa­ti­on in Äthio­pi­en in nach­hal­ti­ge Struk­tu­ren inves­tie­ren und dadurch eine posi­ti­ve Wir­kung bei den Ziel­grup­pen erzielen.

    Kurz & knapp

    Aus dem Bei­spiel von Eckes Gra­ni­ni kön­nen Stif­tun­gen drei­er­lei lernen:

    1. Auch mit ver­gleichs­wei­se wenig Res­sour­cen las­sen sich gro­ße Pro­jek­te stem­men, sofern die ent­spre­chen­de Fokus­sie­rung gelingt. Die knap­pen Mit­tel zu bün­deln, erfor­dert nicht nur Mut und stra­te­gi­sches Geschick, son­dern auch einen Kon­sens unter allen Sta­ke­hol­dern. Ins­be­son­de­re bei lang­fris­tig auf­ge­setz­ten Pro­jek­ten ist die­ser Kon­sens immens wich­tig, weil ande­ren­falls Moti­va­ti­on und Unter­stüt­zung ver­lo­ren gehen können.
    2. Eine ziel­ge­rich­te­te Mode­ra­ti­on hilft unge­mein, die unter­schied­li­chen Inter­es­sen abzu­fra­gen und unter einen Hut zu brin­gen. Sie erleich­tert die Pro­zess­steue­rung, weil sie die rele­van­ten Fra­gen von Beginn an einbringt.
    3. Eine lang­jäh­ri­ge För­der­part­ner­schaft setzt einen Ver­än­de­rungs- und Ent­wick­lungs­wil­len auch auf Sei­ten des Geld­ge­bers voraus. 

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    Juliane Hagedorn

    Geschäftsleitung, in Elternzeit
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