Rich­tig & gezielt För­dern: Mehr als nur Geld geben!

För­der­stif­tun­gen befin­den sich in einer ange­neh­men Situa­ti­on. Sie haben etwas, das ande­re wol­len – Gel­der, Kon­tak­te, Infra­struk­tur. Und von alle­dem oft mehr als reichlich. 

Stol­ze 17 Mil­li­ar­den Euro haben vor allem För­der­stif­tun­gen im letz­ten Jahr in Deutsch­land für sat­zungs­ge­mä­ße Zwe­cke und zum Gemein­wohl aus­ge­ge­ben; nicht mone­tä­re Leis­tun­gen noch gar nicht einberechnet.

  1. So beein­dru­ckend die Sum­me ist, sagt sie jedoch nichts über den Cha­rak­ter der För­de­rung aus, über ihren Erfolg, über ihre Wir­kung. Denn viel inves­tie­ren heißt nicht auto­ma­tisch auch gut för­dern“. Wenig über­ra­schend ist För­dern“ mehr als die blo­ße Sum­me der Zuwen­dun­gen.
  2. Viel­mehr ist För­dern ein Pro­zess, in wel­chem die Stif­tung und das geför­der­te Pro­jekt gemein­sam dar­an arbei­ten, Ziel­grup­pen so gut wie mög­lich zu hel­fen und dadurch einen gesell­schaft­li­chen Mehr­wert zu erzie­len. Idea­ler­wei­se in eben­bür­ti­ger Part­ner­schaft, der ein moder­nes Bezie­hungs­ver­ständ­nis zugrun­de liegt. 

Orga­ni­sa­tio­nen sind kei­ne Bitt­stel­ler, son­dern respek­ta­ble Partner*innen, die das nöti­ge pro­fes­sio­nel­le Know-how mit­brin­gen, um die Stif­tungs­zu­wen­dun­gen in gesell­schaft­li­che Wir­kung umzu­mün­zen. Par­al­lel wer­tet die­ses neue Ver­ständ­nis auch die Rol­le der För­der­stif­tun­gen auf. Die­se sind nun nicht mehr nur pas­si­ve, groß­mü­ti­ge Finan­ziers, son­dern akti­ve Gestalter*innen gesell­schaft­li­chen Wan­dels.

Das setzt jedoch vor­aus, dass die Stif­tung ent­spre­chend auf­ge­stellt und orga­ni­siert ist. 

Wel­che Aspek­te eine gute För­der­ar­beit begüns­ti­gen und an wel­chen Stell­schrau­ben gedreht wer­den kann, um mit mini­ma­lem Ein­satz maxi­ma­le Erfol­ge zu erzie­len, davon wird im Fol­gen­den die Rede sein. 

Die Basics: Bedarf ermit­teln und den rich­ti­gen Schwer­punkt setzen

Stif­te­ri­sche Frei­heit und indi­vi­du­el­ler Gestal­tungs­wil­len sind unbe­strit­ten hohe Güter. Eine Stif­tung soll­te aber auch auf rea­len gesell­schaft­li­che Bedar­fe eingehen.

Real“ meint, dass der Bedarf nicht irgend­wann mal fest­ge­stellt wur­de, son­dern eben­so sys­te­ma­tisch wie regel­mä­ßig über­prüft wird, ob es ihn noch gibt, ob er sich womög­lich geän­dert hat und ob es inzwi­schen auch ande­re Akteu­re gibt, die sich mit ihm aus­ein­an­der­set­zen. Oder kurz gefragt: Ergän­zen sich Ange­bot und Nach­fra­ge noch? Sind Anpas­sun­gen nötig? 

Neben der Bedarfs­ori­en­tie­rung ist es hilf­reich, sich auf bestimm­te The­men zu fokus­sie­ren, ein klar umris­se­nes Spiel­feld zu ermit­teln, auf dem sich die Stif­tung bewegt. Zwar ist die­ses Spiel­feld durch die Eck­pfei­ler Stif­tungs­zweck und gesell­schaft­li­cher Bedarf vor­ge­ge­ben, natur­ge­mäß fällt die­ser Bereich aber meis­tens sehr groß aus. 

Eine Stif­tung etwa, die sich dem Kli­ma­schutz ver­schrie­ben hat, kann sich glo­bal, regio­nal oder lokal enga­gie­ren, sie kann Pro­jek­te för­dern, die sich an benach­tei­lig­te Fami­li­en wen­den, an Schu­len oder die öffent­li­che Ver­wal­tung; sie kann Prä­ven­ti­ons­pro­jek­te unter­stüt­zen, Ener­gie­spar­k­am­pa­gnen star­ten oder poli­ti­sche Lob­by­ar­beit betrei­ben. – Hier tut Begren­zung not. In wel­cher Nische gibt es den größ­ten Bedarf, wer genau sind die Ziel­grup­pen und was exakt soll bei die­sen erreicht werden? 

Es ist ergie­bi­ger und effek­ti­ver, sich auf aus­ge­wähl­te The­men zu kon­zen­trie­ren, als an allen Stel­len gleich­zei­tig hel­fen zu wol­len. Posi­ti­ver Neben­ef­fekt: Wer sich spe­zia­li­siert, baut erheb­li­ches Wis­sen über den jewei­li­gen Bereich auf, was wie­der­um die Beur­tei­lung poten­zi­el­ler För­der­pro­jek­te erleichtert.

Sich am gesell­schaft­li­chen Bedarf ori­en­tie­ren und The­men­schwer­punk­te set­zen – das sind die Grund­vor­aus­set­zun­gen, um wir­kungs­voll för­dern zu kön­nen. Die Ent­schei­dung für oder gegen einen För­der­an­trag beginnt also bei der stra­te­gi­schen Aus­rich­tung einer Stif­tung und ihrem äuße­ren Erscheinungsbild. 

Gut För­dern“ geht jedoch über die­se Basics hin­aus und bedeu­tet, dass eine Stif­tung auch aktiv Ver­ant­wor­tung über­nimmt. Für sich und für die geför­der­te Organisation.

Oft unter­schätzt: akti­ve Strukturförderung!

För­der­stif­tun­gen nei­gen dazu, aus­schließ­lich Pro­jekt­ar­beit zu unter­stüt­zen. Doch qua­li­ta­tiv hoch­wer­ti­ge Pro­jekt­ar­beit erfor­dert auch qua­li­fi­zier­tes Per­so­nal und wirk­sa­me, nach­hal­ti­ge Struk­tu­ren – und die gibt es nicht zum Null­ta­rif. Daher soll­ten sich För­der­stif­tun­gen in der Ver­ant­wor­tung sehen und die Chan­ce wahr­neh­men, ihre För­der­part­ner auch struk­tu­rell zu unterstützen.

Ver­ein­zelt gibt es bereits Stif­tun­gen, die bei Orga­ni­sa­tio­nen in pro­fes­sio­nel­le, lang­fris­tig trag­fä­hi­ge Struk­tu­ren inves­tie­ren – neu­deutsch capa­ci­ty buil­ding“ –, sie bera­ten oder in ihre Netz­wer­ke ein­be­zie­hen. Die­se aus der Ven­ture-Phil­an­thro­py-Sze­ne abge­lei­te­te För­der­pra­xis ist zwar auf­wen­dig und führt dazu, dass eine Stif­tung nur weni­ge För­der­be­zie­hun­gen unter­hal­ten kann. Dafür ver­spre­chen sie ein höhe­res Maß an Wirk­sam­keit und Nachhaltigkeit.

Statt Pro­jek­ti­tis: Lan­gen Atem beweisen

Apro­pos Nach­hal­tig­keit: Im Ide­al­fall wer­den Pro­jek­te, deren gesell­schaft­li­che Rele­vanz und Wirk­sam­keit belegt sind, dau­er­haft finan­ziert und über den jewei­li­gen Modell­stand­ort hin­aus ver­brei­tet. Was nahe­lie­gend klingt, ist in der Rea­li­tät lei­der anders. Auch sehr erfolg­rei­che Pro­jek­te wer­den oft nach weni­gen Jah­ren wie­der eingestellt.

Und das zumeist aus zwei Gründen:

  1. weil die gän­gi­gen För­der­zeit­räu­me von drei Jah­ren knapp bemes­sen sind. Jun­ge Pro­jek­te benö­ti­gen allein eini­ge Jah­re, um Struk­tu­ren auf­zu­bau­en, die Ziel­grup­pe zu errei­chen oder Kooperationspartner*innen zu überzeugen.
  2. Anstatt erfolg­rei­che Pro­jek­te wei­ter zu för­dern, wer­den – aus falsch ver­stan­de­nem Inno­va­ti­ons­stre­ben her­aus, aus Gel­tungs­drang oder aus bei­dem – neue, inno­va­ti­ve“ Pro­jek­te angeschoben.

Bei­de Ursa­chen füh­ren unwei­ger­lich dazu, dass die bis­lang getä­tig­ten Inves­ti­tio­nen in Orga­ni­sa­tio­nen nahe­zu rück­stands­los ver­puf­fen. Das ist die gefürch­te­te Pro­jek­ti­tis“.

Ver­ant­wor­tungs­vol­les, gutes För­dern hin­ge­gen hie­ße, sich bewusst dafür zu ent­schei­den, ob man jun­ge, inno­va­ti­ve, risi­ko­be­haf­te­te Pro­jek­te unter­stüt­zen möch­te oder Pro­jek­te för­dert und lang­fris­tig fort­führt, die ihre Wirk­sam­keit bereits nach­ge­wie­sen haben.

Selbst­ver­ständ­lich braucht der gemein­nüt­zi­ge Bereich Inno­va­ti­on! Aber er braucht genau­so die Bereit­schaft, erfolg­rei­che Pro­jek­te nach­hal­tig zu unter­stüt­zen – und sie wenn mög­lich auch zu verbreiten.

Die viel­fach geäu­ßer­te Erwar­tung, wirk­sa­me Modell­vor­ha­ben wür­den nach einer Anschub­fi­nan­zie­rung irgend­wann vom Staat über­nom­men und wei­ter­ge­führt, ist lei­der oft rei­nes Wunsch­den­ken. Eine Stif­tung, die errei­chen will, dass ein Drit­ter ein lan­cier­tes Pro­jekt wei­ter­för­dert, tut gut dar­an, die­sen Drit­ten mög­lichst früh­zei­tig suchen und in die Pla­nun­gen einzubeziehen.

Aber bit­te mit Wirkung!

Wir­kung erzie­len, einen gesell­schaft­li­chen Unter­schied aus­ma­chen – das liegt im Eigen­in­ter­es­se jeder Stif­tung, unab­hän­gig von deren Grö­ße oder För­der­vo­lu­men. Ent­spre­chend ent­spannt soll­ten Stif­tun­gen sich dem Wir­kungs-Hype nähern und das The­ma vor allem als Chan­ce betrach­ten. Denn wel­che Wir­kung man erzie­len möch­te, wie man sie fest­stellt und wel­che Schlüs­se man dar­aus zieht, hat jede Stif­tung selbst in der Hand. Im Sin­ne eines guten För­derns kommt es vor allem dar­auf an, Wir­kung mitzudenken.

Wir­kungs­ori­en­tier­tes Arbei­ten ermög­licht es fest­zu­stel­len, ob die ange­streb­ten Zie­le erreicht wur­den. Damit weist wir­kungs­ori­en­tier­tes Arbei­ten auf Fehl­ent­wick­lun­gen hin und ermög­licht ein frü­hes Gegen­steu­ern. Die kri­ti­sche Aus­ein­an­der­set­zung mit den erziel­ten Ergeb­nis­sen führt dazu, dass sich eine Stif­tung wei­ter­ent­wi­ckelt. Auch kann die Aus­rich­tung auf Wir­kungs­zie­le dazu bei­tra­gen, dass Mit­ar­bei­ten­de und Projektpartner*innen deut­lich moti­vier­ter zu Wer­ke gehen.

Ver­schwie­gen wer­den soll nicht, dass Wir­kun­gen und Erfol­ge gemein­nüt­zi­ger Arbeit sich häu­fig nur schwer erfas­sen las­sen. Weil das so ist, erlie­gen man­che Stif­tun­gen der Ver­su­chung, Schein­in­di­ka­to­ren zu ent­wer­fen, die sich leicht über­prü­fen las­sen und zu schnell sicht­ba­ren Ergeb­nis­sen füh­ren. Das wie­der­um ist fatal, denn fal­sche Indi­ka­to­ren erzeu­gen fal­sche Anrei­ze. Im Extrem­fall geht es in der Stif­tungs­ar­beit dann nur noch um Öffent­lich­keits- und Repu­ta­ti­ons­ef­fek­te. Oder es kommt zu einem Kon­kur­renz­den­ken gegen­über ande­ren Förderer*innen.

Um das zu ver­mei­den, muss Wir­kungs­ori­en­tie­rung in das gesam­te Pro­jekt­ma­nage­ment inte­griert sein. Gut För­dern heißt also in die­sem Zusam­men­hang, dass sich Stif­tung und För­der­part­ner zu Beginn einer Part­ner­schaft auf kon­kre­te Zie­le eini­gen – Was soll wann wie wo erreicht wer­den und mit wel­chem Auf­wand? – und gemein­sam Mei­len­stei­ne für jede ein­zel­ne Pro­jekt­pha­se festlegen.

Ob und in wel­chem Grad (Zwi­schen-) Zie­le erreicht sind und wie etwai­gen Pro­ble­men begeg­net wird, die­se Infor­ma­tio­nen lie­fert die geför­der­te Orga­ni­sa­ti­on. Wich­tig ist, dass bei­de Sei­ten regel­mä­ßig mit­ein­an­der kom­mu­ni­zie­ren und nicht nur punk­tu­ell oder erst nach Pro­jekt­ab­schluss. Soweit die Theorie.

In der Rea­li­tät bleibt eine ange­mes­se­ne Eva­lua­ti­on der Wir­kun­gen oft aus. Ent­we­der, weil im Vor­feld kei­ne Wir­kungs­in­di­ka­to­ren ent­wi­ckelt wur­den, weil es schlicht an Kom­pe­ten­zen man­gelt oder weil wis­sen­schaft­li­che Eva­lua­tio­nen zu auf­wän­dig erschei­nen. Aus wel­chen Grün­den auch immer sie aus­bleibt: Ohne ange­mes­se­ne Eva­lua­ti­on von Pro­jek­ten gehen wert­vol­le Erkennt­nis­se über Ver­bes­se­rungs­po­ten­zia­le verloren.

Denk­ba­re Lösung: Statt kom­plett auf eine Eva­lua­ti­on zu ver­zich­ten, könn­te die Stif­tung die zu erhe­ben­den Daten gewich­ten. Ist das Pro­jekt groß und das Bud­get klein, kann es sinn­voll sein, lie­ber einen klei­nen, aber rele­van­ten Teil eines För­der­pro­jekts gut zu eva­lu­ie­ren, als Daten für das kom­plet­te Pro­jekt zu erhe­ben und dabei qua­li­ta­ti­ve Abstri­che in Kauf neh­men zu müs­sen. Schließ­lich geht es nicht dar­um, jede ein­zel­ne Wir­kung bis aufs Kom­ma genau zu berechnen.

In klei­ne­ren Pro­jek­ten las­sen sich auch mit wenig Auf­wand ers­te Erkennt­nis­se zur erziel­ten Wir­kung gewin­nen – etwa durch die regel­mä­ßi­ge Befra­gung von Pro­jekt­be­tei­lig­ten und Teil­neh­men­den. Groß­an­ge­leg­te, wis­sen­schaft­li­che Stu­di­en sind also kei­nes­wegs immer von­nö­ten. Gemein­sa­mes Reflek­tie­ren in Lern­run­den dar­über, wel­che Zie­le erreicht wur­den und wel­che nicht, ist bereits ein ers­ter Schritt, den auch klei­ne Stif­tun­gen gehen können.

Trans­pa­renz gewähr­leis­ten! För­der­richt­li­ni­en und Antragsverfahren

Das Gelin­gen eines För­der­pro­gramms steht und fällt mit der Förderpartner*in. Um ent­spre­chend kom­pe­ten­te Orga­ni­sa­tio­nen aus­fin­dig zu machen, emp­fiehlt sich daher die For­mu­lie­rung kla­rer För­der­richt­li­ni­en. Intern die­nen sie als Kri­te­ri­en­ka­ta­log und Recht­fer­ti­gung für die Aus­wahl von För­der­an­trä­gen. Und nach extern kom­mu­ni­ziert, kön­nen sie ver­hin­dern, dass sich unpas­sen­de Orga­ni­sa­tio­nen bewer­ben oder zuhauf Blind­be­wer­bun­gen eintreffen.

Jede unpas­sen­de Bewer­bung ver­ur­sacht zusätz­li­che Arbeit, nicht nur bei Bewerber*innen, son­dern vor allem bei der Stif­tung. Neben­bei: eine offen­si­ve Kom­mu­ni­ka­ti­on der eige­nen För­der­richt­li­ni­en schärft auch das Stif­tungs­pro­fil. Gut För­dern heißt also in die­sem Zusam­men­hang, trans­pa­rent und pro­ak­tiv zu infor­mie­ren, sich jedoch auch an die eige­nen Kri­te­ri­en zu halten.

Die För­der­richt­li­ni­en soll­ten leicht auf­find­bar und ange­mes­sen prä­zi­se sein. Ange­mes­sen prä­zi­se heißt, dass über den Stif­tungs­zweck hin­aus wei­te­re Schwer­punk­te und Ein­schrän­kun­gen genannt wer­den, etwa eine Nega­tiv­lis­te. Idea­ler­wei­se wird all das schlüs­sig mit der Visi­on und Stra­te­gie der Stif­tung ver­bun­den, so dass auch Orga­ni­sa­tio­nen, die sich nicht bewer­ben, einen pro­fes­sio­nel­len Ein­druck gewinnen.

Im Antrags­ver­fah­ren soll­ten neben den übli­chen Kenn­zah­len auch wesent­li­che Aspek­te der Wir­kungs­ori­en­tie­rung abge­fragt wer­den, z.B. zur gesell­schaft­li­chen Bedarfs­la­ge, zu genau­en Akti­vi­tä­ten, zu den erwar­te­ten Wir­kun­gen etc. Das ver­rin­gert nicht nur die Zahl der Blind­be­wer­bun­gen. Viel­mehr las­sen sich bereits an die­ser Stel­le die­je­ni­gen Orga­ni­sa­tio­nen iden­ti­fi­zie­ren, die pro­fes­sio­nell auf­ge­stellt sind und die genau wis­sen, was sie tun. Eine detail­lier­te und kohä­ren­te Auf­lis­tung sinn­vol­ler Aspek­te für das Antrags­ver­fah­ren bie­tet übri­gens der Social Repor­ting Stan­dard.

Wie umfang­reich das Antrags­ver­fah­ren ins­ge­samt gehal­ten wird, soll­te sich danach rich­ten, was der Stif­tung und den Bewerber*innen jeweils ange­mes­sen ist. Eine Blau­pau­se gibt es nicht.

Pro­fes­sio­na­li­tät bewei­sen, nach innen und außen

För­der­stif­tun­gen wäh­len sich Projektpartner*innen aus, die die Zie­le und Ideen der Stif­tung pro­fes­sio­nell umset­zen kön­nen. Die dabei auf­tre­ten­de Kon­stel­la­ti­on – hier die groß­zü­gi­ge Mittelgeber*in, dort die dank­ba­re Empfänger*in – birgt die Gefahr, dass die beson­de­re Posi­ti­on der Stiftungsmitarbeiter*innen gegen­über den finan­zi­ell abhän­gi­gen und manch­mal auch weni­ger pro­fes­sio­nel­len Empfänger*innen das Ver­hält­nis weni­ger part­ner­schaft­lich aus­rich­tet. Macht­ge­ha­be, offen­si­ve Ein­grif­fe in die Pro­jekt­ge­stal­tung oder undurch­sich­ti­ge Ent­schei­dungs­pro­zes­se kom­men regel­mä­ßig vor.

För­der­stif­tun­gen soll­ten sich daher um ein mög­lichst part­ner­schaft­li­ches Ver­hält­nis gegen­über ihren Mit­tel­emp­fän­gern bemü­hen. Denn nüch­tern betrach­tet erfolgt ein gleich­be­rech­tig­ter Leis­tungs­aus­tausch: Die Stif­tung gibt die Mit­tel, die Emp­fän­ger­or­ga­ni­sa­ti­on zahlt die­se mit erfolg­rei­cher Pro­jekt­ar­beit zurück.

Die Fähig­keit einer Stif­tung, seriö­se Projektpartner*innen aus­zu­wäh­len, mit ihnen aktiv zu koope­rie­ren und zuvor­kom­mend zu kom­mu­ni­zie­ren, trägt daher maß­geb­lich zur Erfül­lung ihrer stra­te­gi­schen Zie­le bei. För­dern­de Stif­tun­gen soll­ten in die­sem Zusam­men­hang auch prü­fen, ob und wie sie auch unver­stell­tes kri­ti­sches Feed­back von ihren Mittelempfänger*innen erhal­ten kön­nen – ein wirk­sa­mes Mit­tel gegen Selbst­re­fe­ren­zia­li­tät und für qua­li­ta­ti­ve Weiterentwicklung!

Gut För­dern!

Natür­lich bie­ten die vor­ge­nann­ten Aspek­te guten För­derns kei­ne Garan­tie dafür, dass eine Stif­tung tat­säch­lich Erfol­ge erzielt oder eine För­der­be­zie­hung per se gewinn­brin­gend wird. Aber sie bil­den den Nähr­bo­den, aus dem eine erfolg­rei­che und wirk­sa­me Stif­tungs­ar­beit über­haupt erst erwach­sen kann. Bei vie­len Aspek­ten gibt es kein kla­res rich­tig oder falsch – wich­tig ist es viel­mehr, För­dern als Pro­zess zu begrei­fen, der weit über das blo­ße Geld­ge­ben hin­aus reicht.