Fördern mit Wirkung
Förderprojekte effektiv planen und umsetzen
Förderstiftungen befinden sich in einer angenehmen Situation. Sie haben etwas, das andere wollen – Gelder, Kontakte, Infrastruktur. Und von alledem oft mehr als reichlich.
Stolze 17 Milliarden Euro haben vor allem Förderstiftungen im letzten Jahr in Deutschland für satzungsgemäße Zwecke und zum Gemeinwohl ausgegeben; nicht monetäre Leistungen noch gar nicht einberechnet.
- So beeindruckend die Summe ist, sagt sie jedoch nichts über den Charakter der Förderung aus, über ihren Erfolg, über ihre Wirkung. Denn viel investieren heißt nicht automatisch auch „gut fördern“. Wenig überraschend ist „Fördern“ mehr als die bloße Summe der Zuwendungen.
- Vielmehr ist Fördern ein Prozess, in welchem die Stiftung und das geförderte Projekt gemeinsam daran arbeiten, Zielgruppen so gut wie möglich zu helfen und dadurch einen gesellschaftlichen Mehrwert zu erzielen. Idealerweise in ebenbürtiger Partnerschaft, der ein modernes Beziehungsverständnis zugrunde liegt.
Organisationen sind keine Bittsteller, sondern respektable Partner*innen, die das nötige professionelle Know-how mitbringen, um die Stiftungszuwendungen in gesellschaftliche Wirkung umzumünzen. Parallel wertet dieses neue Verständnis auch die Rolle der Förderstiftungen auf. Diese sind nun nicht mehr nur passive, großmütige Finanziers, sondern aktive Gestalter*innen gesellschaftlichen Wandels.
Das setzt jedoch voraus, dass die Stiftung entsprechend aufgestellt und organisiert ist.
Welche Aspekte eine gute Förderarbeit begünstigen und an welchen Stellschrauben gedreht werden kann, um mit minimalem Einsatz maximale Erfolge zu erzielen, davon wird im Folgenden die Rede sein.
Die Basics: Bedarf ermitteln und den richtigen Schwerpunkt setzen
Stifterische Freiheit und individueller Gestaltungswillen sind unbestritten hohe Güter. Eine Stiftung sollte aber auch auf realen gesellschaftliche Bedarfe eingehen.
„Real“ meint, dass der Bedarf nicht irgendwann mal festgestellt wurde, sondern ebenso systematisch wie regelmäßig überprüft wird, ob es ihn noch gibt, ob er sich womöglich geändert hat und ob es inzwischen auch andere Akteure gibt, die sich mit ihm auseinandersetzen. Oder kurz gefragt: Ergänzen sich Angebot und Nachfrage noch? Sind Anpassungen nötig?
Neben der Bedarfsorientierung ist es hilfreich, sich auf bestimmte Themen zu fokussieren, ein klar umrissenes Spielfeld zu ermitteln, auf dem sich die Stiftung bewegt. Zwar ist dieses Spielfeld durch die Eckpfeiler Stiftungszweck und gesellschaftlicher Bedarf vorgegeben, naturgemäß fällt dieser Bereich aber meistens sehr groß aus.
Eine Stiftung etwa, die sich dem Klimaschutz verschrieben hat, kann sich global, regional oder lokal engagieren, sie kann Projekte fördern, die sich an benachteiligte Familien wenden, an Schulen oder die öffentliche Verwaltung; sie kann Präventionsprojekte unterstützen, Energiesparkampagnen starten oder politische Lobbyarbeit betreiben. – Hier tut Begrenzung not. In welcher Nische gibt es den größten Bedarf, wer genau sind die Zielgruppen und was exakt soll bei diesen erreicht werden?
Es ist ergiebiger und effektiver, sich auf ausgewählte Themen zu konzentrieren, als an allen Stellen gleichzeitig helfen zu wollen. Positiver Nebeneffekt: Wer sich spezialisiert, baut erhebliches Wissen über den jeweiligen Bereich auf, was wiederum die Beurteilung potenzieller Förderprojekte erleichtert.
Sich am gesellschaftlichen Bedarf orientieren und Themenschwerpunkte setzen – das sind die Grundvoraussetzungen, um wirkungsvoll fördern zu können. Die Entscheidung für oder gegen einen Förderantrag beginnt also bei der strategischen Ausrichtung einer Stiftung und ihrem äußeren Erscheinungsbild.
„Gut Fördern“ geht jedoch über diese Basics hinaus und bedeutet, dass eine Stiftung auch aktiv Verantwortung übernimmt. Für sich und für die geförderte Organisation.
Oft unterschätzt: aktive Strukturförderung!
Förderstiftungen neigen dazu, ausschließlich Projektarbeit zu unterstützen. Doch qualitativ hochwertige Projektarbeit erfordert auch qualifiziertes Personal und wirksame, nachhaltige Strukturen – und die gibt es nicht zum Nulltarif. Daher sollten sich Förderstiftungen in der Verantwortung sehen und die Chance wahrnehmen, ihre Förderpartner auch strukturell zu unterstützen.
Vereinzelt gibt es bereits Stiftungen, die bei Organisationen in professionelle, langfristig tragfähige Strukturen investieren – neudeutsch „capacity building“ –, sie beraten oder in ihre Netzwerke einbeziehen. Diese aus der Venture-Philanthropy-Szene abgeleitete Förderpraxis ist zwar aufwendig und führt dazu, dass eine Stiftung nur wenige Förderbeziehungen unterhalten kann. Dafür versprechen sie ein höheres Maß an Wirksamkeit und Nachhaltigkeit.
Statt Projektitis: Langen Atem beweisen
Apropos Nachhaltigkeit: Im Idealfall werden Projekte, deren gesellschaftliche Relevanz und Wirksamkeit belegt sind, dauerhaft finanziert und über den jeweiligen Modellstandort hinaus verbreitet. Was naheliegend klingt, ist in der Realität leider anders. Auch sehr erfolgreiche Projekte werden oft nach wenigen Jahren wieder eingestellt.
Und das zumeist aus zwei Gründen:
- weil die gängigen Förderzeiträume von drei Jahren knapp bemessen sind. Junge Projekte benötigen allein einige Jahre, um Strukturen aufzubauen, die Zielgruppe zu erreichen oder Kooperationspartner*innen zu überzeugen.
- Anstatt erfolgreiche Projekte weiter zu fördern, werden – aus falsch verstandenem Innovationsstreben heraus, aus Geltungsdrang oder aus beidem – neue, „innovative“ Projekte angeschoben.
Beide Ursachen führen unweigerlich dazu, dass die bislang getätigten Investitionen in Organisationen nahezu rückstandslos verpuffen. Das ist die gefürchtete „Projektitis“.
Verantwortungsvolles, gutes Fördern hingegen hieße, sich bewusst dafür zu entscheiden, ob man junge, innovative, risikobehaftete Projekte unterstützen möchte oder Projekte fördert und langfristig fortführt, die ihre Wirksamkeit bereits nachgewiesen haben.
Selbstverständlich braucht der gemeinnützige Bereich Innovation! Aber er braucht genauso die Bereitschaft, erfolgreiche Projekte nachhaltig zu unterstützen – und sie wenn möglich auch zu verbreiten.
Die vielfach geäußerte Erwartung, wirksame Modellvorhaben würden nach einer Anschubfinanzierung irgendwann vom Staat übernommen und weitergeführt, ist leider oft reines Wunschdenken. Eine Stiftung, die erreichen will, dass ein Dritter ein lanciertes Projekt weiterfördert, tut gut daran, diesen Dritten möglichst frühzeitig suchen und in die Planungen einzubeziehen.
Aber bitte mit Wirkung!
Wirkung erzielen, einen gesellschaftlichen Unterschied ausmachen – das liegt im Eigeninteresse jeder Stiftung, unabhängig von deren Größe oder Fördervolumen. Entsprechend entspannt sollten Stiftungen sich dem Wirkungs-Hype nähern und das Thema vor allem als Chance betrachten. Denn welche Wirkung man erzielen möchte, wie man sie feststellt und welche Schlüsse man daraus zieht, hat jede Stiftung selbst in der Hand. Im Sinne eines guten Förderns kommt es vor allem darauf an, Wirkung mitzudenken.
Wirkungsorientiertes Arbeiten ermöglicht es festzustellen, ob die angestrebten Ziele erreicht wurden. Damit weist wirkungsorientiertes Arbeiten auf Fehlentwicklungen hin und ermöglicht ein frühes Gegensteuern. Die kritische Auseinandersetzung mit den erzielten Ergebnissen führt dazu, dass sich eine Stiftung weiterentwickelt. Auch kann die Ausrichtung auf Wirkungsziele dazu beitragen, dass Mitarbeitende und Projektpartner*innen deutlich motivierter zu Werke gehen.
Verschwiegen werden soll nicht, dass Wirkungen und Erfolge gemeinnütziger Arbeit sich häufig nur schwer erfassen lassen. Weil das so ist, erliegen manche Stiftungen der Versuchung, Scheinindikatoren zu entwerfen, die sich leicht überprüfen lassen und zu schnell sichtbaren Ergebnissen führen. Das wiederum ist fatal, denn falsche Indikatoren erzeugen falsche Anreize. Im Extremfall geht es in der Stiftungsarbeit dann nur noch um Öffentlichkeits- und Reputationseffekte. Oder es kommt zu einem Konkurrenzdenken gegenüber anderen Förderer*innen.
Um das zu vermeiden, muss Wirkungsorientierung in das gesamte Projektmanagement integriert sein. Gut Fördern heißt also in diesem Zusammenhang, dass sich Stiftung und Förderpartner zu Beginn einer Partnerschaft auf konkrete Ziele einigen – Was soll wann wie wo erreicht werden und mit welchem Aufwand? – und gemeinsam Meilensteine für jede einzelne Projektphase festlegen.
Ob und in welchem Grad (Zwischen-) Ziele erreicht sind und wie etwaigen Problemen begegnet wird, diese Informationen liefert die geförderte Organisation. Wichtig ist, dass beide Seiten regelmäßig miteinander kommunizieren und nicht nur punktuell oder erst nach Projektabschluss. Soweit die Theorie.
In der Realität bleibt eine angemessene Evaluation der Wirkungen oft aus. Entweder, weil im Vorfeld keine Wirkungsindikatoren entwickelt wurden, weil es schlicht an Kompetenzen mangelt oder weil wissenschaftliche Evaluationen zu aufwändig erscheinen. Aus welchen Gründen auch immer sie ausbleibt: Ohne angemessene Evaluation von Projekten gehen wertvolle Erkenntnisse über Verbesserungspotenziale verloren.
Denkbare Lösung: Statt komplett auf eine Evaluation zu verzichten, könnte die Stiftung die zu erhebenden Daten gewichten. Ist das Projekt groß und das Budget klein, kann es sinnvoll sein, lieber einen kleinen, aber relevanten Teil eines Förderprojekts gut zu evaluieren, als Daten für das komplette Projekt zu erheben und dabei qualitative Abstriche in Kauf nehmen zu müssen. Schließlich geht es nicht darum, jede einzelne Wirkung bis aufs Komma genau zu berechnen.
In kleineren Projekten lassen sich auch mit wenig Aufwand erste Erkenntnisse zur erzielten Wirkung gewinnen – etwa durch die regelmäßige Befragung von Projektbeteiligten und Teilnehmenden. Großangelegte, wissenschaftliche Studien sind also keineswegs immer vonnöten. Gemeinsames Reflektieren in Lernrunden darüber, welche Ziele erreicht wurden und welche nicht, ist bereits ein erster Schritt, den auch kleine Stiftungen gehen können.
Transparenz gewährleisten! Förderrichtlinien und Antragsverfahren
Das Gelingen eines Förderprogramms steht und fällt mit der Förderpartner*in. Um entsprechend kompetente Organisationen ausfindig zu machen, empfiehlt sich daher die Formulierung klarer Förderrichtlinien. Intern dienen sie als Kriterienkatalog und Rechtfertigung für die Auswahl von Förderanträgen. Und nach extern kommuniziert, können sie verhindern, dass sich unpassende Organisationen bewerben oder zuhauf Blindbewerbungen eintreffen.
Jede unpassende Bewerbung verursacht zusätzliche Arbeit, nicht nur bei Bewerber*innen, sondern vor allem bei der Stiftung. Nebenbei: eine offensive Kommunikation der eigenen Förderrichtlinien schärft auch das Stiftungsprofil. Gut Fördern heißt also in diesem Zusammenhang, transparent und proaktiv zu informieren, sich jedoch auch an die eigenen Kriterien zu halten.
Die Förderrichtlinien sollten leicht auffindbar und angemessen präzise sein. Angemessen präzise heißt, dass über den Stiftungszweck hinaus weitere Schwerpunkte und Einschränkungen genannt werden, etwa eine Negativliste. Idealerweise wird all das schlüssig mit der Vision und Strategie der Stiftung verbunden, so dass auch Organisationen, die sich nicht bewerben, einen professionellen Eindruck gewinnen.
Im Antragsverfahren sollten neben den üblichen Kennzahlen auch wesentliche Aspekte der Wirkungsorientierung abgefragt werden, z.B. zur gesellschaftlichen Bedarfslage, zu genauen Aktivitäten, zu den erwarteten Wirkungen etc. Das verringert nicht nur die Zahl der Blindbewerbungen. Vielmehr lassen sich bereits an dieser Stelle diejenigen Organisationen identifizieren, die professionell aufgestellt sind und die genau wissen, was sie tun. Eine detaillierte und kohärente Auflistung sinnvoller Aspekte für das Antragsverfahren bietet übrigens der Social Reporting Standard.
Wie umfangreich das Antragsverfahren insgesamt gehalten wird, sollte sich danach richten, was der Stiftung und den Bewerber*innen jeweils angemessen ist. Eine Blaupause gibt es nicht.
Professionalität beweisen, nach innen und außen
Förderstiftungen wählen sich Projektpartner*innen aus, die die Ziele und Ideen der Stiftung professionell umsetzen können. Die dabei auftretende Konstellation – hier die großzügige Mittelgeber*in, dort die dankbare Empfänger*in – birgt die Gefahr, dass die besondere Position der Stiftungsmitarbeiter*innen gegenüber den finanziell abhängigen und manchmal auch weniger professionellen Empfänger*innen das Verhältnis weniger partnerschaftlich ausrichtet. Machtgehabe, offensive Eingriffe in die Projektgestaltung oder undurchsichtige Entscheidungsprozesse kommen regelmäßig vor.
Förderstiftungen sollten sich daher um ein möglichst partnerschaftliches Verhältnis gegenüber ihren Mittelempfängern bemühen. Denn nüchtern betrachtet erfolgt ein gleichberechtigter Leistungsaustausch: Die Stiftung gibt die Mittel, die Empfängerorganisation zahlt diese mit erfolgreicher Projektarbeit zurück.
Die Fähigkeit einer Stiftung, seriöse Projektpartner*innen auszuwählen, mit ihnen aktiv zu kooperieren und zuvorkommend zu kommunizieren, trägt daher maßgeblich zur Erfüllung ihrer strategischen Ziele bei. Fördernde Stiftungen sollten in diesem Zusammenhang auch prüfen, ob und wie sie auch unverstelltes kritisches Feedback von ihren Mittelempfänger*innen erhalten können – ein wirksames Mittel gegen Selbstreferenzialität und für qualitative Weiterentwicklung!
Gut Fördern!
Natürlich bieten die vorgenannten Aspekte guten Förderns keine Garantie dafür, dass eine Stiftung tatsächlich Erfolge erzielt oder eine Förderbeziehung per se gewinnbringend wird. Aber sie bilden den Nährboden, aus dem eine erfolgreiche und wirksame Stiftungsarbeit überhaupt erst erwachsen kann. Bei vielen Aspekten gibt es kein klares richtig oder falsch – wichtig ist es vielmehr, Fördern als Prozess zu begreifen, der weit über das bloße Geldgeben hinaus reicht.
