Richtig & gezielt Fördern: Mehr als nur Geld geben!

Förder­s­tiftun­gen befind­en sich in ein­er angenehmen Sit­u­a­tion. Sie haben etwas, das andere wollen – Gelder, Kon­tak­te, Infra­struk­tur. Und von alle­dem oft mehr als reichlich. 

Stolze 17 Mil­liar­den Euro haben vor allem Förder­s­tiftun­gen im let­zten Jahr in Deutsch­land für satzungs­gemäße Zwecke und zum Gemein­wohl aus­gegeben; nicht mon­etäre Leis­tun­gen noch gar nicht einberechnet.

  1. So beein­druck­end die Summe ist, sagt sie jedoch nichts über den Charak­ter der Förderung aus, über ihren Erfolg, über ihre Wirkung. Denn viel investieren heißt nicht automa­tisch auch gut fördern“. Wenig über­raschend ist Fördern“ mehr als die bloße Summe der Zuwen­dun­gen.
  2. Vielmehr ist Fördern ein Prozess, in welchem die Stiftung und das geförderte Pro­jekt gemein­sam daran arbeit­en, Ziel­grup­pen so gut wie möglich zu helfen und dadurch einen gesellschaftlichen Mehrw­ert zu erzie­len. Ide­al­er­weise in eben­bür­tiger Part­ner­schaft, der ein mod­ernes Beziehungsver­ständ­nis zugrunde liegt. 

Organ­i­sa­tio­nen sind keine Bittsteller, son­dern respek­table Partner*innen, die das nötige pro­fes­sionelle Know-how mit­brin­gen, um die Stiftungszuwen­dun­gen in gesellschaftliche Wirkung umzumünzen. Par­al­lel wertet dieses neue Ver­ständ­nis auch die Rolle der Förder­s­tiftun­gen auf. Diese sind nun nicht mehr nur pas­sive, großmütige Finanziers, son­dern aktive Gestalter*innen gesellschaftlichen Wan­dels.

Das set­zt jedoch voraus, dass die Stiftung entsprechend aufgestellt und organ­isiert ist. 

Welche Aspek­te eine gute Förder­ar­beit begün­sti­gen und an welchen Stellschrauben gedreht wer­den kann, um mit min­i­malem Ein­satz max­i­male Erfolge zu erzie­len, davon wird im Fol­gen­den die Rede sein. 

Die Basics: Bedarf ermit­teln und den richti­gen Schw­er­punkt setzen

Stifter­ische Frei­heit und indi­vidu­eller Gestal­tungswillen sind unbe­strit­ten hohe Güter. Eine Stiftung sollte aber auch auf realen gesellschaftliche Bedarfe eingehen.

Real“ meint, dass der Bedarf nicht irgend­wann mal fest­gestellt wurde, son­dern eben­so sys­tem­a­tisch wie regelmäßig über­prüft wird, ob es ihn noch gibt, ob er sich wom­öglich geän­dert hat und ob es inzwis­chen auch andere Akteure gibt, die sich mit ihm auseinan­der­set­zen. Oder kurz gefragt: Ergänzen sich Ange­bot und Nach­frage noch? Sind Anpas­sun­gen nötig? 

Neben der Bedarf­sori­en­tierung ist es hil­fre­ich, sich auf bes­timmte The­men zu fokussieren, ein klar umris­senes Spielfeld zu ermit­teln, auf dem sich die Stiftung bewegt. Zwar ist dieses Spielfeld durch die Eckpfeil­er Stiftungszweck und gesellschaftlich­er Bedarf vorgegeben, naturgemäß fällt dieser Bere­ich aber meis­tens sehr groß aus. 

Eine Stiftung etwa, die sich dem Kli­maschutz ver­schrieben hat, kann sich glob­al, region­al oder lokal engagieren, sie kann Pro­jek­te fördern, die sich an benachteiligte Fam­i­lien wen­den, an Schulen oder die öffentliche Ver­wal­tung; sie kann Präven­tion­spro­jek­te unter­stützen, Energies­parkam­pag­nen starten oder poli­tis­che Lob­b­yarbeit betreiben. – Hier tut Begren­zung not. In welch­er Nis­che gibt es den größten Bedarf, wer genau sind die Ziel­grup­pen und was exakt soll bei diesen erre­icht werden? 

Es ist ergiebiger und effek­tiv­er, sich auf aus­gewählte The­men zu konzen­tri­eren, als an allen Stellen gle­ichzeit­ig helfen zu wollen. Pos­i­tiv­er Neben­ef­fekt: Wer sich spezial­isiert, baut erhe­blich­es Wis­sen über den jew­eili­gen Bere­ich auf, was wiederum die Beurteilung poten­zieller Förder­pro­jek­te erleichtert.

Sich am gesellschaftlichen Bedarf ori­en­tieren und The­men­schw­er­punk­te set­zen – das sind die Grund­vo­raus­set­zun­gen, um wirkungsvoll fördern zu kön­nen. Die Entschei­dung für oder gegen einen Förder­antrag begin­nt also bei der strate­gis­chen Aus­rich­tung ein­er Stiftung und ihrem äußeren Erscheinungsbild. 

Gut Fördern“ geht jedoch über diese Basics hin­aus und bedeutet, dass eine Stiftung auch aktiv Ver­ant­wor­tung übern­immt. Für sich und für die geförderte Organisation.

Oft unter­schätzt: aktive Strukturförderung!

Förder­s­tiftun­gen neigen dazu, auss­chließlich Pro­jek­tar­beit zu unter­stützen. Doch qual­i­ta­tiv hochw­er­tige Pro­jek­tar­beit erfordert auch qual­i­fiziertes Per­son­al und wirk­same, nach­haltige Struk­turen – und die gibt es nicht zum Null­tarif. Daher soll­ten sich Förder­s­tiftun­gen in der Ver­ant­wor­tung sehen und die Chance wahrnehmen, ihre Förder­part­ner auch struk­turell zu unterstützen.

Vere­inzelt gibt es bere­its Stiftun­gen, die bei Organ­i­sa­tio­nen in pro­fes­sionelle, langfristig tragfähige Struk­turen investieren – neudeutsch capac­i­ty build­ing“ –, sie berat­en oder in ihre Net­zw­erke ein­beziehen. Diese aus der Ven­ture-Phil­an­thropy-Szene abgeleit­ete Förder­prax­is ist zwar aufwendig und führt dazu, dass eine Stiftung nur wenige Förder­beziehun­gen unter­hal­ten kann. Dafür ver­sprechen sie ein höheres Maß an Wirk­samkeit und Nachhaltigkeit.

Statt Pro­jek­ti­tis: Lan­gen Atem beweisen

Apro­pos Nach­haltigkeit: Im Ide­al­fall wer­den Pro­jek­te, deren gesellschaftliche Rel­e­vanz und Wirk­samkeit belegt sind, dauer­haft finanziert und über den jew­eili­gen Mod­ell­stan­dort hin­aus ver­bre­it­et. Was nahe­liegend klingt, ist in der Real­ität lei­der anders. Auch sehr erfol­gre­iche Pro­jek­te wer­den oft nach weni­gen Jahren wieder eingestellt.

Und das zumeist aus zwei Gründen:

  1. weil die gängi­gen Förderzeiträume von drei Jahren knapp bemessen sind. Junge Pro­jek­te benöti­gen allein einige Jahre, um Struk­turen aufzubauen, die Ziel­gruppe zu erre­ichen oder Kooperationspartner*innen zu überzeugen.
  2. Anstatt erfol­gre­iche Pro­jek­te weit­er zu fördern, wer­den – aus falsch ver­standen­em Inno­va­tion­sstreben her­aus, aus Gel­tungs­drang oder aus bei­dem – neue, inno­v­a­tive“ Pro­jek­te angeschoben.

Bei­de Ursachen führen unweiger­lich dazu, dass die bis­lang getätigten Investi­tio­nen in Organ­i­sa­tio­nen nahezu rück­stand­s­los ver­puffen. Das ist die gefürchtete Pro­jek­ti­tis“.

Ver­ant­wor­tungsvolles, gutes Fördern hinge­gen hieße, sich bewusst dafür zu entschei­den, ob man junge, inno­v­a­tive, risikobe­haftete Pro­jek­te unter­stützen möchte oder Pro­jek­te fördert und langfristig fort­führt, die ihre Wirk­samkeit bere­its nachgewiesen haben.

Selb­stver­ständlich braucht der gemein­nützige Bere­ich Inno­va­tion! Aber er braucht genau­so die Bere­itschaft, erfol­gre­iche Pro­jek­te nach­haltig zu unter­stützen – und sie wenn möglich auch zu verbreiten.

Die vielfach geäußerte Erwartung, wirk­same Mod­el­lvorhaben wür­den nach ein­er Anschub­fi­nanzierung irgend­wann vom Staat über­nom­men und weit­erge­führt, ist lei­der oft reines Wun­schdenken. Eine Stiftung, die erre­ichen will, dass ein Drit­ter ein lanciertes Pro­jekt weit­er­fördert, tut gut daran, diesen Drit­ten möglichst frühzeit­ig suchen und in die Pla­nun­gen einzubeziehen.

Aber bitte mit Wirkung!

Wirkung erzie­len, einen gesellschaftlichen Unter­schied aus­machen – das liegt im Eigen­in­ter­esse jed­er Stiftung, unab­hängig von deren Größe oder Förder­vol­u­men. Entsprechend entspan­nt soll­ten Stiftun­gen sich dem Wirkungs-Hype näh­ern und das The­ma vor allem als Chance betra­cht­en. Denn welche Wirkung man erzie­len möchte, wie man sie fest­stellt und welche Schlüsse man daraus zieht, hat jede Stiftung selb­st in der Hand. Im Sinne eines guten Förderns kommt es vor allem darauf an, Wirkung mitzudenken.

Wirkung­sori­en­tiertes Arbeit­en ermöglicht es festzustellen, ob die angestrebten Ziele erre­icht wur­den. Damit weist wirkung­sori­en­tiertes Arbeit­en auf Fehlen­twick­lun­gen hin und ermöglicht ein früh­es Gegen­s­teuern. Die kri­tis­che Auseinan­der­set­zung mit den erziel­ten Ergeb­nis­sen führt dazu, dass sich eine Stiftung weit­er­en­twick­elt. Auch kann die Aus­rich­tung auf Wirkungsziele dazu beitra­gen, dass Mitar­bei­t­ende und Projektpartner*innen deut­lich motiviert­er zu Werke gehen.

Ver­schwiegen wer­den soll nicht, dass Wirkun­gen und Erfolge gemein­nütziger Arbeit sich häu­fig nur schw­er erfassen lassen. Weil das so ist, erliegen manche Stiftun­gen der Ver­suchung, Scheinindika­toren zu entwer­fen, die sich leicht über­prüfen lassen und zu schnell sicht­baren Ergeb­nis­sen führen. Das wiederum ist fatal, denn falsche Indika­toren erzeu­gen falsche Anreize. Im Extrem­fall geht es in der Stiftungsar­beit dann nur noch um Öffentlichkeits- und Rep­u­ta­tion­sef­fek­te. Oder es kommt zu einem Konkur­ren­z­denken gegenüber anderen Förderer*innen.

Um das zu ver­mei­den, muss Wirkung­sori­en­tierung in das gesamte Pro­jek­t­man­age­ment inte­gri­ert sein. Gut Fördern heißt also in diesem Zusam­men­hang, dass sich Stiftung und Förder­part­ner zu Beginn ein­er Part­ner­schaft auf konkrete Ziele eini­gen – Was soll wann wie wo erre­icht wer­den und mit welchem Aufwand? – und gemein­sam Meilen­steine für jede einzelne Pro­jek­t­phase festlegen.

Ob und in welchem Grad (Zwis­chen-) Ziele erre­icht sind und wie etwaigen Prob­le­men begeg­net wird, diese Infor­ma­tio­nen liefert die geförderte Organ­i­sa­tion. Wichtig ist, dass bei­de Seit­en regelmäßig miteinan­der kom­mu­nizieren und nicht nur punk­tuell oder erst nach Pro­jek­tab­schluss. Soweit die Theorie.

In der Real­ität bleibt eine angemessene Eval­u­a­tion der Wirkun­gen oft aus. Entwed­er, weil im Vor­feld keine Wirkungsindika­toren entwick­elt wur­den, weil es schlicht an Kom­pe­ten­zen man­gelt oder weil wis­senschaftliche Eval­u­a­tio­nen zu aufwändig erscheinen. Aus welchen Grün­den auch immer sie aus­bleibt: Ohne angemessene Eval­u­a­tion von Pro­jek­ten gehen wertvolle Erken­nt­nisse über Verbesserungspoten­ziale verloren.

Denkbare Lösung: Statt kom­plett auf eine Eval­u­a­tion zu verzicht­en, kön­nte die Stiftung die zu erheben­den Dat­en gewicht­en. Ist das Pro­jekt groß und das Bud­get klein, kann es sin­nvoll sein, lieber einen kleinen, aber rel­e­van­ten Teil eines Förder­pro­jek­ts gut zu evaluieren, als Dat­en für das kom­plette Pro­jekt zu erheben und dabei qual­i­ta­tive Abstriche in Kauf nehmen zu müssen. Schließlich geht es nicht darum, jede einzelne Wirkung bis aufs Kom­ma genau zu berechnen.

In kleineren Pro­jek­ten lassen sich auch mit wenig Aufwand erste Erken­nt­nisse zur erziel­ten Wirkung gewin­nen – etwa durch die regelmäßige Befra­gung von Pro­jek­t­beteiligten und Teil­nehmenden. Großan­gelegte, wis­senschaftliche Stu­di­en sind also keineswegs immer von­nöten. Gemein­sames Reflek­tieren in Lern­run­den darüber, welche Ziele erre­icht wur­den und welche nicht, ist bere­its ein erster Schritt, den auch kleine Stiftun­gen gehen können.

Trans­parenz gewährleis­ten! Förder­richtlin­ien und Antragsverfahren

Das Gelin­gen eines Förder­pro­gramms ste­ht und fällt mit der Förderpartner*in. Um entsprechend kom­pe­tente Organ­i­sa­tio­nen aus­find­ig zu machen, emp­fiehlt sich daher die For­mulierung klar­er Förder­richtlin­ien. Intern dienen sie als Kri­te­rienkat­a­log und Recht­fer­ti­gung für die Auswahl von Förder­anträ­gen. Und nach extern kom­mu­niziert, kön­nen sie ver­hin­dern, dass sich unpassende Organ­i­sa­tio­nen bewer­ben oder zuhauf Blind­be­wer­bun­gen eintreffen.

Jede unpassende Bewer­bung verur­sacht zusät­zliche Arbeit, nicht nur bei Bewerber*innen, son­dern vor allem bei der Stiftung. Neben­bei: eine offen­sive Kom­mu­nika­tion der eige­nen Förder­richtlin­ien schärft auch das Stiftung­spro­fil. Gut Fördern heißt also in diesem Zusam­men­hang, trans­par­ent und proak­tiv zu informieren, sich jedoch auch an die eige­nen Kri­te­rien zu halten.

Die Förder­richtlin­ien soll­ten leicht auffind­bar und angemessen präzise sein. Angemessen präzise heißt, dass über den Stiftungszweck hin­aus weit­ere Schw­er­punk­te und Ein­schränkun­gen genan­nt wer­den, etwa eine Neg­a­tivliste. Ide­al­er­weise wird all das schlüs­sig mit der Vision und Strate­gie der Stiftung ver­bun­den, so dass auch Organ­i­sa­tio­nen, die sich nicht bewer­ben, einen pro­fes­sionellen Ein­druck gewinnen.

Im Antragsver­fahren soll­ten neben den üblichen Kenn­zahlen auch wesentliche Aspek­te der Wirkung­sori­en­tierung abge­fragt wer­den, z.B. zur gesellschaftlichen Bedarf­s­lage, zu genauen Aktiv­itäten, zu den erwarteten Wirkun­gen etc. Das ver­ringert nicht nur die Zahl der Blind­be­wer­bun­gen. Vielmehr lassen sich bere­its an dieser Stelle diejeni­gen Organ­i­sa­tio­nen iden­ti­fizieren, die pro­fes­sionell aufgestellt sind und die genau wis­sen, was sie tun. Eine detail­lierte und kohärente Auflis­tung sin­nvoller Aspek­te für das Antragsver­fahren bietet übri­gens der Social Report­ing Stan­dard.

Wie umfan­gre­ich das Antragsver­fahren ins­ge­samt gehal­ten wird, sollte sich danach richt­en, was der Stiftung und den Bewerber*innen jew­eils angemessen ist. Eine Blau­pause gibt es nicht.

Pro­fes­sion­al­ität beweisen, nach innen und außen

Förder­s­tiftun­gen wählen sich Projektpartner*innen aus, die die Ziele und Ideen der Stiftung pro­fes­sionell umset­zen kön­nen. Die dabei auftre­tende Kon­stel­la­tion – hier die großzügige Mittelgeber*in, dort die dankbare Empfänger*in – birgt die Gefahr, dass die beson­dere Posi­tion der Stiftungsmitarbeiter*innen gegenüber den finanziell abhängi­gen und manch­mal auch weniger pro­fes­sionellen Empfänger*innen das Ver­hält­nis weniger part­ner­schaftlich aus­richtet. Macht­ge­habe, offen­sive Ein­griffe in die Pro­jek­t­gestal­tung oder undurch­sichtige Entschei­dung­sprozesse kom­men regelmäßig vor.

Förder­s­tiftun­gen soll­ten sich daher um ein möglichst part­ner­schaftlich­es Ver­hält­nis gegenüber ihren Mit­telempfängern bemühen. Denn nüchtern betra­chtet erfol­gt ein gle­ich­berechtigter Leis­tungsaus­tausch: Die Stiftung gibt die Mit­tel, die Empfängeror­gan­i­sa­tion zahlt diese mit erfol­gre­ich­er Pro­jek­tar­beit zurück.

Die Fähigkeit ein­er Stiftung, ser­iöse Projektpartner*innen auszuwählen, mit ihnen aktiv zu kooperieren und zuvork­om­mend zu kom­mu­nizieren, trägt daher maßge­blich zur Erfül­lung ihrer strate­gis­chen Ziele bei. Fördernde Stiftun­gen soll­ten in diesem Zusam­men­hang auch prüfen, ob und wie sie auch unver­stelltes kri­tis­ches Feed­back von ihren Mittelempfänger*innen erhal­ten kön­nen – ein wirk­sames Mit­tel gegen Selb­stre­f­eren­zial­ität und für qual­i­ta­tive Weiterentwicklung!

Gut Fördern!

Natür­lich bieten die vor­ge­nan­nten Aspek­te guten Förderns keine Garantie dafür, dass eine Stiftung tat­säch­lich Erfolge erzielt oder eine Förder­beziehung per se gewinnbrin­gend wird. Aber sie bilden den Nährbo­den, aus dem eine erfol­gre­iche und wirk­same Stiftungsar­beit über­haupt erst erwach­sen kann. Bei vie­len Aspek­ten gibt es kein klares richtig oder falsch – wichtig ist es vielmehr, Fördern als Prozess zu begreifen, der weit über das bloße Geldgeben hin­aus reicht.