Prax­is­tipp

5 typ­is­che Schwach­stellen gemein­nütziger Organ­i­sa­tio­nen in Leitung und Aufsicht

In den let­zten zehn Jahren haben wir ca. 1.000 gemein­nützige Organ­i­sa­tio­nen jed­er Rechts­form und Größe analysiert. Im Bere­ich der Leitung und Auf­sicht gab es immer wieder Schwach­stellen. Die Top 5 haben wir aufgeschrieben – neb­st Hin­weisen, was Sie dage­gen tun können.

Schwach­stelle: Unklare Kompetenzen

Oft­mals sind die Auf­gaben und Kom­pe­ten­zen der Leitungsper­so­n­en sowie die Abläufe von Entschei­dung­sprozessen nicht klar genug geregelt. In vie­len Vere­inssatzun­gen wird nur ganz all­ge­mein der Vor­stand benan­nt, allen­falls wer­den noch Ämter wie 1. oder 2. Vorsitzende*r vergeben, aber eine*n Schatzmeister*in“ sucht man dann schon vergebens. Häu­fig hapert es auch an ein­er Geschäft­sor­d­nung, in der Funk­tio­nen konkret benan­nt und voneinan­der abge­gren­zt werden.

Das kön­nen Sie tun: Ins­beson­dere Funk­tio­nen und Ver­ant­wortlichkeit­en soll­ten inner­halb eines mehrköp­fi­gen Leitungs­gremi­ums klar aufgeteilt sowie aus­führlich und konkret auf die Gremien­mit­glieder bezo­gen beschrieben sein, z.B. durch Aufteilung der Ressorts wie Finanzen, Per­son­al, Öffentlichkeitsarbeit. 

Eine klare Kom­pe­ten­z­ab­gren­zung fördert die Eigen­ver­ant­wor­tung und begün­stigt eine rei­bungslose Zusam­me­nar­beit zwis­chen Gremien ein­er Organ­i­sa­tion. Ins­beson­dere zwis­chen Leitung und Auf­sicht ist eine klare Kom­pe­ten­z­ab­gren­zung unverzicht­bar. Beispiel­sweise kön­nten bes­timmte Leitungs­maß­nah­men in der Satzung ver­ankert wer­den, die der Zus­tim­mung des Auf­sichts­gremi­ums bedürfen.

Schwach­stelle: Per­son­elle Verflechtungen

In jed­er Organ­i­sa­tion soll­ten die Leitungs- und Auf­sichts­gremien grund­sät­zlich unab­hängig voneinan­der agieren. In der Prax­is kommt es jedoch immer wieder vor, dass Vor­standsmit­glieder in der jährlichen Mit­gliederver­samm­lung die Stim­men­mehrheit bilden. Hinzu gesellen sich wom­öglich noch die Stim­men von Mit­gliedern, die Angestellte des Vere­ins sind und somit in finanzieller und rechtlich­er Abhängigkeit zu ihnen stehen.

Das kön­nen Sie tun: Unab­hängige Auf­sicht bedeutet, dass zwis­chen Leitungs- und Auf­sicht­sor­gan keine Per­so­n­eniden­titäten, per­son­ellen Ver­flech­tun­gen oder son­sti­gen finanziellen bzw. dien­strechtlichen Abhängigkeit­en bestehen. 

Soll­ten Vertreter*innen des Auf­sicht­sor­gans in einem Abhängigkeitsver­hält­nis zu Leitungsper­so­n­en ste­hen, ist zumin­d­est sicherzustellen, dass die abhängi­gen Mit­glieder das Auf­sicht­sor­gan bei Abstim­mungen nicht dominieren, ins­beson­dere soll­ten sie nicht über eine Stim­men­mehrheit ver­fü­gen oder die Mehrzahl der per­sön­lich Anwe­senden bilden.

Um von Vorn­here­in Inter­essenkon­flik­te zu ver­mei­den, ist eine Satzungs­bes­tim­mung sin­nvoll, wonach der Vor­stand oder haupt­beru­fliche Vere­ins­mi­tar­beit­er zwar Vere­ins­mit­glied wer­den kön­nen, aber kein Stimm­recht in der Mit­gliederver­samm­lung haben, zumin­d­est bei Interessen­konflikten wie z.B. der eige­nen Ent­las­tung oder der Wahl eines Auf­sichts­gremi­ums, wie es ohne­hin rechtlich vorgeschrieben ist.

Schwach­stelle: Unklare Vergütungsregelungen

In aller Regel ist nicht die Höhe der Vor­standsvergü­tung ein Prob­lem, son­dern deren unklare Regelung. Sehr häu­fig gibt es Vorstände, die eine Vergü­tung erhal­ten, ohne dass das in der Satzung vorge­se­hen ist. Das ist oft dann der Fall, wenn ein Vor­standsmit­glied gle­ichzeit­ig haup­tamtlich oder auf Hon­o­rar­ba­sis beim Vere­in beschäftigt ist.

Das kön­nen Sie tun: Vergü­tun­gen unbe­d­ingt klar regeln und in der Satzung verankern!

Schwach­stelle: Fehlende Finanzprüfung

Viel zu sel­ten wird eine fachkundi­ge Prü­fung der Finanzen durch eine*n unabhängige*n Abschlussprüfer*in vorgenom­men. Zwar ist in vie­len Satzun­gen die Bestel­lung von Prüfer*innen vorge­se­hen, diese wer­den aber nicht gewählt oder bleiben untätig. Die Prü­fung sollte – je nach Umfang der Ein­nah­men ein­er Organ­i­sa­tion – entwed­er von ehre­namtlichen inter­nen Prüfer*innen („Kassenprüfer*innen“) oder durch eine externe Wirtschaft­sprü­fung vorgenom­men werden.

Das kön­nen Sie tun: Eine*n Wirtschaftsprüfer*in zu beauf­tra­gen, ist trotz der Kosten bere­its bei mit­tel­großen Organ­i­sa­tio­nen sin­nvoll – eine Ori­en­tierungslin­ie ist ein jährlich­es Bud­get von 500.000 Euro. Allerd­ings sollte die Wirtschaftsprüfer*in den Jahresab­schluss auch tat­säch­lich prüfen, nicht nur erstellen. Bei kleineren Organ­i­sa­tio­nen kön­nen ersatzweise Kassenprüfer*innen beauf­tragt wer­den, wegen des Vier-Augen-Prinzips am besten zwei.

Jede*r Finanzprüfer*in muss immer von den Leitungsper­so­n­en unab­hängig sein. Daher ist der Auf­trag zur Finanzprü­fung nicht durch das Leitungs‑, son­dern durch das Auf­sichts­gremi­um zu erteilen.

Für einen Vere­in beispiel­sweise bedeutet dies, dass die Mit­gliederver­samm­lung als Auf­sichts­gremi­um eine*n Kassenprüfer*in zur Prü­fung der Finanzen beauf­tragt, dieser jedoch nicht vom Vor­stand benan­nt wer­den darf. Dementsprechend sollte der unterze­ich­nete Abschluss-/Kassen­bericht dem Auf­sichts­gremi­um zur Genehmi­gung vorgelegt und präsen­tiert wer­den, möglichst durch einen per­sön­lichen Bericht von Kassenprüfer*in oder Wirtschaftsprüfer*in.

Schwach­stelle: Fehlen­des Aufsichtsgremium

Das reg­uläre geset­zliche Auf­sichts­gremi­um, z.B. die Mit­gliederver­samm­lung eines Vere­ins, erfüllt oft nicht die Voraus­set­zun­gen für eine qual­i­fizierte Auf­sicht, da es zu sel­ten tagt und kein regelmäßiger Informa­tions­­austausch beste­ht. In diesen Fällen fehlt ein (der Größe der Organ­i­sa­tion angemessenes) zusät­zlich­es Aufsichtsgremium.

Dabei ist ein frei­williges Auf­sichts­gremi­um beson­ders sinnvoll …

  • für sehr große bzw. schnell wach­sende Organisationen,
  • für Organ­i­sa­tio­nen mit einem auss­chließlich haup­tamtlichen Leitungs­gremi­um oder
  • für Organ­i­sa­tio­nen, deren reg­uläres Auf­sicht­sor­gan nicht als unab­hängig ange­se­hen wer­den kann.

Das kön­nen Sie tun: Ein Auf­sichts­gremi­um dient nicht nur ein­er Kon­trolle der Leitung, son­dern ist auch dazu da, um die Arbeit des Leitungsper­son­als immer wieder kon­struk­tiv zu hin­ter­fra­gen und dadurch zu ein­er Qual­ität­sen­twick­lung beizu­tra­gen.

Für Organ­i­sa­tio­nen kann es daher sin­nvoll sein, zusät­zlich zu ihrem reg­ulären, d.h. geset­zlich vorge­se­henen Auf­sicht­sor­gan (z.B. die Mit­gliederver­samm­lung), ein frei­williges Auf­sichts­gremi­um einzuricht­en (z.B. einen Auf­sicht­srat oder Beirat).

Aus Gesprächen wis­sen wir, dass sog­ar kleinere und mit­tlere Organ­i­sa­tio­nen von regelmäßi­gen Besprechun­gen mit einem zusät­zlichen Auf­sichts­gremi­um prof­i­tiert haben, ins­beson­dere bei einem Arbeits­gremi­um mit kom­pe­ten­ter und fach­lich aus­ge­wo­gen­er Beset­zung. Über einen Beirat etwa lassen sich bes­timmte Per­so­n­en mit nüt­zlichen Qual­i­fika­tio­nen und Kon­tak­ten oder auch Förder­er ein­binden. Weit­ere Neben­ef­fek­te: die Gremien­ar­beit hil­ft dabei, den Blick auf das Wesentliche zu lenken – und sie ver­mit­telt Sicherheit.