Erfol­gre­ich­es Pro­jek­t­man­age­ment für Vere­ine & NGOs: Die 4 häu­fig­sten Prob­leme – und ihre Lösungen

Um das The­ma Pro­jek­t­man­age­ment” ranken sich viele Mythen. Dabei klingt es eigentlich ganz ein­fach: Es geht darum, ein vor­ab definiertes Ziel zu erre­ichen. Möglichst zu einem fest­gelegten Ter­min, inner­halb des kalkulierten Kosten­rah­mens – und mit intak­tem Nervenkostüm.

Die Real­ität sieht oft anders aus.

Aus der Erfahrung von über 1.000 Organ­i­sa­tion­s­analy­sen wis­sen wir, dass die meis­ten Fehler während der Pro­jek­t­pla­nung und beim Pro­jek­t­start gemacht wer­den.

Daher zeigen wir hier die vier häu­fig­sten Prob­leme – und ihre Lösungen:

  1. Prob­lem: Ziel­grup­pen nicht genau definiert
  2. Prob­lem: unge­naue Projektziele
  3. Prob­lem: fehlende oder man­gel­hafte Erfolgsindikatoren
  4. Prob­lem: kein oder nur unzure­ichen­des Mon­i­tor­ing & Evaluation

Ergänzt um eine gute Pro­jek­t­struk­tur, einen sauberen Pro­jek­t­plan und nicht zulet­zt eine nicht zu knapp kalkulierte Ressourcenpla­nung haben Sie damit die wichtig­sten Fak­toren für erfol­gre­ichere Pro­jek­te im Blick.

Wenn Sie zunächst her­aus­find­en möcht­en, wie gut Ihr Pro­jek­t­man­age­ment ist, empfehlen wir einen Test mit unserem Wirkome­ter. Das Wirkome­ter erstellt auf Basis von 20 Fra­gen und Antworten ein aus­sagekräftiges Bild des IST-Zus­tands eines Projekts.

Ziel­grup­pen definieren: Wen wollen Sie eigentlich erreichen?

Ein soziales Pro­jekt kann nur dann erfol­gre­ich sein, wenn es seine Ziel­grup­pen erre­icht. Klingt triv­ial, aber in der Prax­is ist die Ziel­grup­pen­analyse sel­ten so dif­feren­ziert, wie es nötig wäre. Häu­fig sind die Ziel­grup­pen zu unge­nau definiert: mal sind sie zu groß (“Ziel­gruppe: alle”), mal zu klein, mal nicht trennscharf genug (“Kinder und Jugendliche von 3 – 18 Jahren”).

Per Def­i­n­i­tion sind Ziel­grup­pen Einzelper­so­n­en oder Grup­pen, die häu­fig inner­halb eines geografisch fest umris­se­nen Bere­ich­es leben, also in Stadt­bezirken, Land­kreisen etc.

Für die Pla­nung von Zie­len, Meilen­steinen und Maß­nah­men kommt es darauf an, die Ziel­grup­pen des Pro­jek­ts so exakt wie möglich zu beschreiben. Entschei­dend ist, dass die Ziel­grup­pen nicht so umfassend ger­at­en, dass es schw­er­fällt, ein Pro­jekt um sie herum zu pla­nen – gle­ichzeit­ig dür­fen sie aber auch nicht so eng gefasst wer­den, dass die Def­i­n­i­tion auf kaum jeman­den zutrifft.

Viele Vere­ine und Non­prof­its haben mehr als nur eine Ziel­gruppe bzw. sehr ver­schiedene und diverse Ziel­grup­pen – etwa ein Vere­in, der Ver­brauch­er für Umwelt­be­lange sen­si­bil­isiert und par­al­lel klimapoli­tis­che Lob­b­yarbeit betreibt. Bei solchen Kostel­la­tio­nen ist beson­dere Sorgfalt gefragt, denn zwei Ziel­grup­pen ver­dop­peln auch die Wahrschein­lichkeit, dass das Pro­jekt schon bei der Pro­jek­t­pla­nung ins Schlingern gerät.

Bei der Beschrei­bung der Ziel­gruppe helfen Ihnen fol­gende Fragen:

  • Wer sind die Mit­glieder der Ziel­gruppe? Wie alt sind sie?
  • Aus welchem Einzugs­ge­bi­et kom­men sie (Stadt­teil, Landkreis)?
  • Wie ist ihre soziale Sit­u­a­tion, wie die famil­iäre, wie ihr Bil­dungssta­tus? Gibt es beson­dere Her­aus­forderun­gen (Armut, niedrige Bil­dung etc.)
  • Wie ist die finanzielle Sit­u­a­tion der Ziel­gruppe? Welchen Prob­le­men sieht sie sich gegenüber? Wo liegen die Poten­ziale der Ziel­gruppe ins­ge­samt und einzel­ner Unter-Zielgruppen?

Sit­u­a­tions- und Bedarfs­beschrei­bun­gen in Pro­jek­t­plä­nen beto­nen häu­fig die Prob­leme und Defizite der Ziel­grup­pen. Das ist nahe­liegend, weil es darum geht, Not zu lin­dern. Genau­so wichtig ist es aber auch, dass Sie die pos­i­tiv­en Aspek­te berücksichtigen.

Fra­gen Sie daher:

  • Welche Entwick­lungsmöglichkeit­en und Poten­ziale besitzt die Zielgruppe?
  • Welche Stärken, Tal­ente und Ressourcen bringt sie mit?
  • Welche Wün­sche und Hoff­nun­gen hat die Zielgruppe?

Im Laufe der Pro­jek­t­pla­nung wie auch während des Pro­jek­tver­laufs emp­fielt es sich, die Ziel­grup­pen­de­f­i­n­i­tion regelmäßig zu über­prüfen und anzu­passen. Anfangs getrof­fene Annah­men über Ziel­grup­pen kön­nen sich im Pro­jek­tver­lauf als irrig erweisen. Und bei Pro­jek­ten mit lan­gen Laufzeit­en ist es sog­ar denkbar, dass sich die Ziel­grup­pen mehr als nur in Nuan­cen verändern.

Zielgruppen definieren

Noch mehr Infos zu den Themen "Zielgruppen definieren & bestimmen" finden Sie auf unserer Praxis-Lernwebsite für Projektmanagement.

Ziele definieren: Was möcht­en Sie erreichen?

Auf soziale Pro­jek­te bezo­gen spricht man bei Zie­len auch von Wirkungszie­len, weil die Rech­nung meis­tens lautet: Ziel = beab­sichtigte Wirkung. Ziel” und Wirkungsziel” wer­den daher in vie­len Fällen syn­onym verwandt.

In der Arbeit von Vere­inen gibt es zwei Arten von Wirkungszie­len:

  • Wirkungsziele auf Ebene der Ziel­grup­pen – aus­ge­hend von der Frage: Was wollen Sie bei Ihrem Klien­tel konkret erreichen?
  • Wirkungsziele auf Ebene der Gesellschaft – aus­ge­hend von der Frage: Inwiefern führen die beab­sichtigten Wirkun­gen bei den Ziel­grup­pen auch zu Änderun­gen in der Gesamtgesellschaft?

Wirkungsziele bilden das Fun­da­ment für effek­tives Pro­jek­t­man­age­ment in Vere­inen & NGOs. Sie allein bes­tim­men, welche Anstren­gun­gen nötig sind und an welchen Stellen die Ressourcen sin­nvoll einge­set­zt wer­den. Kurz gesagt: Ohne (Wirkungs-) Ziel kein Pro­jekt! Denn die besten Absicht­en nutzen nichts, wenn sie keinem konkreten Ziel dienen.

Wirkungsziele helfen dabei …

  • Ori­en­tierung zu gewin­nen: Sind die Ziele so for­muliert, dass jed­er weiß, was er zu tun hat, lässt sich das Pro­jekt leichter auf Kurs halten.
  • Mon­i­tor­ing & Eval­u­a­tion zu pla­nen: Ohne Wirkungsziele bleibt offen, was Sie wann mit welch­er Meth­ode bei wem fest­stellen sollen.
  • Mitar­bei­t­ende zu motivieren: Wer die Ziele ken­nt und sich mit ihnen iden­ti­fiziert, bleibt auch bei Laune, wenn das Pro­jekt mal Meilen­steine verfehlt.
  • die Qual­ität Ihrer Arbeit zu beweisen: Geldge­ber inter­essieren sich immer für das Con­trol­ling und dafür, ob Pro­jek­t­plan und ‑real­ität übere­in­stim­men – also das Geld gut investiert ist.
  • das Fundrais­ing: Präzise for­mulierte Wirkungsziele, die Begeis­terung weck­en, erle­ichtern die Akquise poten­zieller FörderInnen.

In der Real­ität jedoch arbeit­en viele Vere­ine und NGOs mit unschar­fen und dif­fusen Zie­len. Weniger aus Absicht, son­dern weil die Ziele häu­fig so nahe­liegend und offen­sichtlich scheinen, dass deswe­gen ein weit­er­führen­der und oft anstren­gen­der Zielfind­ung­sprozess aus­bleibt (“Wir tun doch schon Gutes, und außer­dem ist doch klar, dass wir die Kinder­ar­mut beseit­i­gen wollen!”).

Irgend­wann stellt sich dann aber her­aus, dass die Ziele doch nicht so klar und deut­lich sind wie erhofft – und die Zielfind­ung startet von vorn. Im ungün­stig­sten Fall sind dann schon Maß­nah­men geplant und Ressourcen verteilt wor­den, um Ziele zu erre­ichen, die gar nicht Ihrer Agen­da entsprechen.

Insofern gilt: Jede Minute, die Sie vorher in die Ausar­beitung der Wirkungsziele investieren, wird sich hin­ter­her auszahlen!

Effek­tives Pro­jek­t­man­age­ment startet mit einem struk­turi­erten Pro­jek­t­plan, der sowohl die Ziele auflis­tet, als auch einzelne Meilen­steine, Etap­pen sowie Maß­nah­men, die helfen, dass Sie das Ziel auch erreichen.

Um Wirkungsziele zu definieren, müssen Sie wis­sen, bei wem Sie was konkret verän­dern möchten:

  • Welche Ziel­grup­pen wollen Sie erreichen?
  • Was genau soll das Pro­jekt bei der Ziel­gruppe verän­dern? Und wie ist das auf einzelne Maß­nah­men, Ange­bote etc. bezogen?
  • Zu welchen Zie­len auf gesellschaftlich­er Ebene soll das Pro­jekt beitragen?

Übr­gens: Die bloße Durch­führung ein­er Aktiv­ität kann kein Wirkungsziel sein. Einen Work­shop zu ver­anstal­ten oder eine bes­timmte Anzahl an Teil­nehmenden zu erre­ichen, ist allen­falls ein Meilen­stein, ein Out­put”. Ein Wirkungsziel ist der Work­shop nicht, eben weil er keine Verän­derung bei der Ziel­gruppe herbeiführt.

Bei einem Work­shop kön­nte ein Ziel darin beste­hen, dass eine bes­timmte Anzahl an Teil­nehmenden nach der Teil­nahme neues Wis­sen erlangt hat. Dieses Ziel (“Ziel­gruppe erlangt neues Wis­sen”) erfordet aber eine gän­zlich andere Pro­jek­t­pla­nung und Ressourcenpla­nung als die reine Ver­anstal­tung­sor­gan­i­sa­tion (“Work­shop mit soundso­viel Teil­nehmenden find­et statt”).

Wirkungsziele ermitteln

Wie Sie die Wirkungsziele Ihres Projekts ermitteln und sinnvoll formulieren, und warum es schlau ist, frühzeitig die Zielgruppen in den Projektplan einzubinden:

Erfol­gsindika­toren entwick­eln und messen

Effek­tives Pro­jek­t­man­age­ment bedeutet auch, dass Sie fort­laufend Anhalt­spunk­te dafür sam­meln, ob das Pro­jekt auf Kurs liegt und seine gesteck­ten Meilen­steine bzw. Ziele noch erre­ich­bar sind. Solche Anhalt­spunk­te nen­nen sich: Indika­toren.

Anhand von Indika­toren lässt sich fest­stellen, ob ein bes­timmter Sachver­halt oder ein bes­timmtes Ereig­nis einge­treten ist. Indika­toren bele­gen, welche Fortschritte ein Pro­jekt macht, ob es wie geplant ver­läuft und ob es erfol­gre­ich ist.

Ide­al­er­weise sieht der Pro­jek­t­plan für jeden Meilen­stein einen oder mehrere Indika­toren vor, die bele­gen, dass das Ziel erre­icht wurde.

Indika­toren sind aber nicht nur für die Ziel­er­re­ichung wichtig. Sie benöti­gen Indika­toren auch, um ein solides Mon­i­tor­ing aufzuset­zen. Und nach Pro­jek­tab­schluss bilden Indika­toren die Grund­lage für die Eval­u­a­tion, also um das Erre­ichte analysieren und bew­erten zu können.

Weil sie so wichtig sind, soll­ten Indika­toren bere­its während der Pro­jek­t­pla­nung mitgedacht werden:

  • Welche Wirkungsziele wollen und kön­nen Sie real­is­tis­cher­weise regelmäßig beobachten?
  • Erfordert der Indika­tor eine bes­timmte Meth­ode, die Sie bere­its während der Pla­nung mit­denken bzw. einkalkulieren sollten?
  • Woran stellen Sie den Fortschritt und schließlich die Wirkung bzw. Ziel­er­re­ichung des Pro­jek­ts fest?

Dabei soll­ten Sie berück­sichti­gen, dass es zwei Arten von Indika­toren gibt: direk­te und indi­rek­te Indikatoren.

  • Direk­te Indika­toren lassen sich haupt­säch­lich für leicht zählbare Sachver­halte wie Out­puts und leicht mess­bare Wirkun­gen for­mulieren. Direk­te Indika­toren ergeben sich oft unmit­tel­bar aus den Wirkungszie­len.

    Angenom­men, ein Wirkungsziel beste­ht darin, dass Erwerb­slose durch die Teil­nahme an Ihrem Pro­jekt einen Job find­en, wäre der Indika­tor Anzahl der Erwerb­slosen, die nach Teil­nahme einen Job gefun­den haben”.

    Natür­lich sind Indika­toren nicht immer so ein­fach zu ermit­teln wie in diesem Beispiel. In solchen Fällen kön­nen Sie auf indi­rek­te Indika­toren ausweichen.

  • Indi­rek­te Indika­toren weisen nur mit­tel­bar auf den zu beobach­t­en­den Sachver­halt hin. Sie wer­den genutzt, wenn es nicht oder nur mit unvertret­bar hohem Aufwand möglich ist, Dat­en zu erheben.

    Indi­rek­te Indika­toren empfehlen sich immer dann, wenn Sie qual­i­ta­tive Änderun­gen fest­stellen möcht­en: verän­derte Leben­sum­stände der Ziel­grup­pen, verän­derte Ein­stel­lun­gen, verän­dertes Verhalten.

Das führt unmit­tel­bar zur näch­sten Her­aus­forderung im Pro­jek­t­man­age­ment: Denn woran lässt sich erken­nen, ob ein Erwerb­slos­er infolge ein­er Schu­lung bei Ihnen selb­st­be­wusster am Arbeits­markt agiert? – Daran, dass er mehr Stel­lenanzeigen liest? Bewer­bung­sun­ter­la­gen jet­zt auch per E‑Mail ver­schickt? Auch mal per Tele­fon beim poten­ziellen Arbeit­ge­ber nach­hakt? – In solchen Fällen bedarf es mehrerer Indika­toren, am besten für jede Wirkungsstufe einen.

Indikatoren finden

Was gute Indikatoren ausmacht, wie Sie Indikatoren sinnvoll formulieren und wie Sie für jeden Meilenstein eigene Indikatoren entwickeln:

Mon­i­tor­ing & Eval­u­a­tion richtig planen

Für die Eval­u­a­tion eines Pro­jek­ts soll­ten Sie drei bis zehn Prozent des Bugets im Pro­jekt- und Ressourcenplan berücksichtigen.

Größter Kosten­punkt bei ein­er Eval­u­a­tion sind die Per­son­alkosten, hinzu kom­men Druck­kosten für den Eval­u­a­tions­bericht, Büro- und Reisekosten.

In 90 Prozent aller Pro­jek­te sind wenig bis gar keine Gelder für Mon­i­tor­ing & Eval­u­a­tion vorge­se­hen. Dann wird es natür­lich schw­er mit der Wirkungsmes­sung.

Ist das Pro­jekt groß und das Bud­get klein, kann es sin­nvoll sein, lieber einen kleinen, aber rel­e­van­ten Teil des Pro­jek­ts gut zu mon­i­toren bzw. zu evaluieren, anstatt Dat­en für das kom­plette Pro­jekt zu erheben und dabei qual­i­ta­tive Abstriche in Kauf nehmen zu müssen.

Mit diesen Fra­gen kön­nen Sie Aufwand und Kosten über­schaubar hal­ten:

  • Sind die Infor­ma­tio­nen, die gesam­melt wer­den sollen, wirk­lich (wirk­lich!) notwendig?
  • Liegen die Dat­en vielle­icht schon an ander­er Stelle vor?
  • Ist die Anzahl der Befragten – die Stich­proben­größe – angemessen oder nicht vielle­icht doch zu groß?
  • Gibt es kostengün­stigere Erhe­bungsin­stru­mente, die genutzt wer­den können?
  • Welche Auf­gaben sollen mith­il­fe eines exter­nen Eval­u­a­tors gelöst wer­den und welche kön­nen Sie inhouse übernehmen?

Ob Sie die Eva­lu­tion selb­st machen oder aus­lagern, hängt sowohl von den Kom­pe­ten­zen im Vere­in, vom Pro­jek­t­bud­get und vom Erken­nt­nis­in­ter­esse ab.

Vorteil ein­er Eval­u­a­tion durch den Vere­in selb­st ist, dass sie ver­gle­ich­sweise kostengün­stig ist.

Außer­dem geht es bei der Eval­u­a­tion ja vor allem darum, aus den Erken­nt­nis­sen zu ler­nen – und das kön­nen Vere­ine nur bis zu einem gewis­sen Grad nach außen abgeben. Ein weit­er­er Plus­punkt beste­ht darin, dass die Mitar­bei­t­en­den schneller an rel­e­vante Infor­ma­tio­nen gelan­gen und erhe­blich mehr Sachkunde über das zu beurteilende Pro­jekt besitzen (Ziele, Meilen­steine etc.).

Diese Sachkunde kann allerd­ings dann prob­lema­tisch wer­den, wenn sie in Betrieb­s­blind­heit ausartet oder per­sön­liche Beziehun­gen zu Befan­gen­heit führen. Wesentlich­er Knack­punkt ist jedoch, dass den Pro­jek­t­beteiligten häu­fig Kom­pe­ten­zen fehlen, um eine qual­i­fizierte Eval­u­a­tion vornehmen zu können.

Ein extern­er Eval­u­a­tor wiederum besitzt genau diese fach­liche und method­is­che Kom­pe­ten­zen. Das wirkt sich nicht nur pos­i­tiv auf die Qual­ität der Eval­u­a­tion ins­ge­samt aus, son­dern führt vielfach dazu, dass das Pro­jekt struk­turi­ert­er umge­set­zt wird.

Außer­dem besitzt ein extern­er Eval­u­a­tor das Maß an Unab­hängigkeit, um einen objek­tiv­en, über­parteilichen Blick von außen zu gewährleis­ten. Und häu­fig genießt eine externe Fachkraft eine höhere Akzeptanz.

Nachteilig sind die höheren Kosten, die eine externe Eval­u­a­tion verur­sacht. Darüber hin­aus kön­nte es passieren, dass der Eval­u­a­tor nicht an alle rel­e­van­ten Infor­ma­tio­nen im Vere­in gelangt oder dass er Meilen­steine und Ziele nicht adäquat einord­nen und bew­erten kann. Damit würde die gesamte Eval­u­a­tion dem Pro­jekt nicht gerecht.

Eine Lösung für dieses Dilem­ma kön­nte in ein­er Mis­chform aus intern­er und extern­er Eval­u­a­tion beste­hen. Pro­jek­t­mi­tar­bei­t­ende arbeit­en Hand in Hand mit einem exter­nen Berater, der Exper­tise und den Blick von außen mitbringt.

Auf diese Weise bauen die Mitar­bei­t­en­den Kom­pe­ten­zen auf und der externe Eval­u­a­tor gewährleis­tet den neu­tralen Blick. So kom­men die Vorteile aus bei­den Ansätzen zusam­men. Wichtig dabei ist, dass die Zuständigkeit­en gek­lärt sind – und dass der Posten in der Ressourcenpla­nung auftaucht.

Wesentlich für Gelin­gen der Eval­u­a­tion ist die eigene, auf Erken­nt­nis­gewinn aus­gerichtete Hal­tung. Verge­gen­wär­ti­gen Sie sich, dass es bei ein­er Pro­jek­t­analyse weniger darum geht, ein­er lästige Bericht­spflicht nachzukom­men, son­dern vor allem darum, das Pro­jekt von ver­schiede­nen Seit­en aus kri­tisch zu beleucht­en und aus Fehlern zu ler­nen!

Monitoring & Evaluation

Wie Sie eine sinnvolle Evaluation Ihres Projekts bzw. Ihrer Wirkung planen und ins Projektmanagement integrieren, und welche Methoden Ihnen dafür zur Verfügung stehen

Was Sie außer­dem erwartet

  • Bedarf­s­analyse und Umfel­d­analyse: für ein effek­tives Pro­jek­t­man­age­ment braucht es eine genaues Wis­sen um die Bedarfe der Ziel­grup­pen. Für die Pro­jek­t­struk­tur und den Pro­jek­t­plan soll­ten Sie recher­chieren, wer bere­its im Pro­jek­tum­feld tätig ist und mit welchen Maß­nah­men und Ange­boten Sie beste­hende Lück­en füllen kön­nten.
  • Wirkungsmes­sung: Die bei den Ziel­grup­pen erre­ichte Wirkung lässt sich pla­nen, fest­stellen und messen. Nicht aufs Kom­ma genau, aber doch so, dass Ihr Vere­in ermit­teln kann, wie gut er wirkt”.
  • Wirkungslogik erstellen: Nach welch­er Logik funk­tion­iert das Pro­jekt? Eine Wirkungslogik hil­ft, Pro­jek­t­struk­tur, Pro­jek­t­plan und Ressourcenplan so aufzuset­zen, dass Sie mit den vorhan­de­nen Mit­teln die größt­mögliche Wirkung erzielen.
  • Mon­i­tor­ing & Daten­er­he­bung: Es gibt viele Meth­o­d­en, Dat­en zu erheben. Manche sind teuer, manche aufwändig, und manche bei­des zusam­men. Aber keine Sorge: es gibt auch ver­gle­ich­sweise gün­stige Optio­nen, die Vere­ine in Eigen­regie anwen­den können.
  • Kom­mu­nika­tion: Vere­ine tut gut daran, trans­par­ent mit Geldge­berIn­nen, Koop­er­a­tionspart­ner­In­nen und der Öffentlichkeit zu kom­mu­nizieren. Das wirkt Ver­trauen erweck­end – und befördert neben­bei auch das interne Qual­itäts­man­age­ment, weil Plan­ab­we­ichun­gen schneller sicht­bar werden.

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