Pra­xis­tipp

Pro­jekt­ma­nage­ment in Non-Pro­fits: Pro­ble­me erken­nen – und Gegensteuern

Jedes Pro­jekt gerät irgend­wann ins Stot­tern und braucht klei­ne­re Kurs­kor­rek­tu­ren, um wie­der ins Lau­fen zu kom­men. Sol­che Anpas­sun­gen lie­gen in der Natur der Sache und sind kaum der Rede wert. Wirk­lich gefähr­lich wird es aber, wenn Still­stand droht, denn das gefähr­det nicht nur die Zie­le, son­dern auch die inves­tier­ten Res­sour­cen und die Moti­va­ti­on aller Beteiligten. 

Warn­si­gna­le erkennen

Es gibt vie­le Sym­pto­me und Warn­si­gna­le, die sol­che Kri­sen ankündigen: 

  • Man­gel­haf­te Doku­men­ta­ti­on: Die Berich­te, die intern pro­du­ziert wer­den, ent­spre­chen nicht (mehr) der Norm, sie sind unvoll­stän­dig oder inhalt­lich unsau­ber, blei­ben ohne Bezug, anstel­le von Resul­ta­ten und Wir­kun­gen gibt es weit­schwei­fi­ge Erläu­te­run­gen. Alter­na­tiv wird weder doku­men­tiert noch berichtet.
  • Fal­sche Hoff­nun­gen: Ent­ge­gen den Erwar­tun­gen gelingt es Ihnen über einen län­ge­ren Zeit­raum nicht, Etap­pen und Zie­le zu errei­chen, die Ziel­grup­pen anzu­spre­chen, intern rele­van­te Kom­pe­ten­zen auf­zu­bau­en, wei­te­re Projektpartner*innen zu fin­den etc. 
  • Miss­ma­nage­ment: Ent­schei­dun­gen wer­den immer wie­der ver­scho­ben, Ver­än­de­run­gen abge­lehnt („Bis­her hat es doch auch so funk­tio­niert”). Mit­tel wer­den immer wie­der umge­wid­met, Zie­le regel­mä­ßig nicht erreicht, eine Feh­ler- und Lern­kul­tur exis­tiert nur auf dem Papier.
  • Schlech­tes Erschei­nungs­bild: Ver­ant­wor­tungs­be­rei­che sind nicht ein­deu­tig defi­niert und das Per­so­nal wech­selt stän­dig. Mit­ar­bei­ten­de sind lust­los; Krank­schrei­bun­gen und Fehl­zei­ten errei­chen einen Höchst­stand; Ehren­amt­li­che las­sen sich kaum mehr blicken. 

Die­se Aspek­te stel­len natür­lich kei­ne erschöp­fen­de Auf­lis­tung dar. Und häu­fig gibt es auch nicht nur einen Grund, der für die Schief­la­ge eines Pro­jekts ver­ant­wort­lich ist, son­dern eine gan­ze Ket­te von Ent­wick­lun­gen. Aber wenn eines oder meh­re­re der obi­gen Warn­si­gna­le auf­leuch­ten, soll­ten Sie rasch handeln. 

Je frü­her Sie sich im Team mit den Ursa­chen für die Kri­se aus­ein­an­der­set­zen, des­to bes­ser sind die Aus­sich­ten, das Pro­jekt wie­der auf Kurs zu brin­gen. Vor­aus­set­zung hier­für sind abso­lu­te Ehr­lich­keit, ein nüch­ter­ner Rea­li­täts­sinn und Kennt­nis­se über den IST-Zustand des Pro­jekts. Nur, wenn die Grün­de für die Kri­se bekannt sind, las­sen sich ver­schie­de­ne Lösungs­op­tio­nen abwä­gen. Eine gute Hil­fe zum IST-Zustand bie­tet auch das Wirkometer …

    Gezielt inter­ve­nie­ren

    Die anschlie­ßen­de Inter­ven­ti­on soll­te gezielt geplant werden:

    • Gewin­nen Sie Klar­heit über das Aus­maß des Pro­blems: Was läuft schief und wie lässt sich das Pro­jekt wie­der in die Erfolgs­spur zurückbringen?
    • Bespre­chen Sie im Team Erwar­tun­gen und Zie­le im Hin­blick auf eine gelun­ge­ne Pro­jekt­fort­füh­rung – und reden Sie erst dann über die Schwierigkeiten.
    • Benen­nen Sie Pro­ble­me, aber umschif­fen Sie die Schuld­fra­ge. Hier­bei kön­nen Sie an die Grund­sät­ze einer kon­struk­ti­ven Lern­kul­tur anknüp­fen: bis­he­ri­ge Schwach­punk­te wer­den klar kom­mu­ni­ziert, aber die Dis­kus­si­on ist grund­sätz­lich zukunfts­ori­en­tiert, erfolgt wert­schät­zend und verantwortungsvoll.
    • Wenn Pro­jek­te unrund lau­fen, liegt das oft auch an unschar­fen Zie­len. Es könn­te hel­fen, wenn Sie in eine erneu­te Dis­kus­si­on über die Pro­jekt­zie­le ein­stei­gen. Ver­lie­ren Sie sich aber nicht in Details, son­dern kon­zen­trie­ren Sie sich auf das Wesent­li­che und betrach­ten Sie das Pro­jekt aus über­ge­ord­ne­ter War­te. Womög­lich macht sich hier der Blick eines exter­nen Drit­ten bezahlt.
    • Häu­fig haken Pro­jek­te, weil inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on schlicht Kom­pe­ten­zen in bestimm­ten Berei­chen feh­len. In die­sem Fall könn­ten Sie Ihr Netz­werk ein­bin­den, Wei­ter­bil­dun­gen ins Auge fas­sen oder den Kon­takt zu ande­ren Orga­ni­sa­tio­nen herstellen.

    Ler­nen, ler­nen und noch­mals lernen

    Um ein ins Strau­cheln gera­te­nes Pro­jekt wie­der auf den Weg zu brin­gen, kommt es dar­auf an, dass alle Betei­lig­ten zuver­sicht­lich blei­ben. Ein pro­ba­tes Hilfs­mit­tel hier­für sind regel­mä­ßi­ge Lern­run­den, bei denen Ihnen fol­gen­de Fra­gen helfen:

    • Inwie­fern wur­den Zie­le erreicht und an wel­chen Stel­len nicht? Warum?
    • Inwie­weit weicht das Pro­jekt von den geplan­ten Ergeb­nis­sen ab? Was waren die größ­ten Erfol­ge? Gab es Feh­ler? Wel­che Chan­cen haben Sie verpasst?
    • An wel­chen Stel­len müs­sen Sie die Ergeb­nis­se genau­er betrach­ten und Ursa­chen ermit­teln, z.B. mit­hil­fe einer Befra­gung, einer Eva­lua­ti­on etc.?

    Dar­aus abgeleitet:

    • Müs­sen Zie­le ange­passt oder neu defi­niert werden?
    • Wo soll­ten Akti­vi­tä­ten modi­fi­ziert wer­den? Gibt es Erfolgsmethoden?
    • Wel­che Aus­wir­kun­gen auf das Pro­jekt­ma­nage­ment erge­ben sich aus alle­dem (zeit­lich, finan­zi­ell, Kom­mu­ni­ka­ti­on gegen­über Förder*innen etc.)?
    • Hat sich die Wir­kungs­ana­ly­se als prak­ti­ka­bel erwie­sen und haben Sie die erhoff­ten Erkennt­nis­se gewonnen?
    • Funk­tio­niert die Wir­kungs­lo­gik in der Pra­xis? Muss sie wei­ter­ent­wi­ckelt wer­den? Sind die Annah­men, auf denen das Pro­jekt fußt, richtig?

    Fazit

    Feh­ler­kul­tur ist, wenn aus der Fra­ge Wie konn­te das pas­sie­ren?” kein Vor­wurf ent­steht, son­dern ein Arbeits­auf­trag. Die Mit­ar­bei­ten­den müs­sen das Gefühl haben, zu Dis­kus­sio­nen ermu­tigt zu wer­den und offen spre­chen zu kön­nen.

    Wer­den Feh­ler ledig­lich dafür benutzt, um Ver­ant­wort­li­che zu fin­den und abzu­stra­fen, ist ein offe­ner Aus­tausch kaum mög­lich. In sol­chen Fäl­len wer­den die Mit­ar­bei­ten­den sol­che Lern­run­den als blo­ßes Kon­troll­in­stru­ment emp­fin­den.