Prax­is­tipp

Pro­jek­t­man­age­ment in Non-Prof­its: Prob­leme erken­nen – und Gegensteuern

Jedes Pro­jekt gerät irgend­wann ins Stot­tern und braucht kleinere Kursko­r­rek­turen, um wieder ins Laufen zu kom­men. Solche Anpas­sun­gen liegen in der Natur der Sache und sind kaum der Rede wert. Wirk­lich gefährlich wird es aber, wenn Still­stand dro­ht, denn das gefährdet nicht nur die Ziele, son­dern auch die investierten Ressourcen und die Moti­va­tion aller Beteiligten. 

Warnsignale erken­nen

Es gibt viele Symp­tome und Warnsignale, die solche Krisen ankündigen: 

  • Man­gel­hafte Doku­men­ta­tion: Die Berichte, die intern pro­duziert wer­den, entsprechen nicht (mehr) der Norm, sie sind unvoll­ständig oder inhaltlich unsauber, bleiben ohne Bezug, anstelle von Resul­tat­en und Wirkun­gen gibt es weitschweifige Erläuterun­gen. Alter­na­tiv wird wed­er doku­men­tiert noch berichtet.
  • Falsche Hoff­nun­gen: Ent­ge­gen den Erwartun­gen gelingt es Ihnen über einen län­geren Zeitraum nicht, Etap­pen und Ziele zu erre­ichen, die Ziel­grup­pen anzus­prechen, intern rel­e­vante Kom­pe­ten­zen aufzubauen, weit­ere Projektpartner*innen zu find­en etc. 
  • Miss­man­age­ment: Entschei­dun­gen wer­den immer wieder ver­schoben, Verän­derun­gen abgelehnt (“Bish­er hat es doch auch so funk­tion­iert”). Mit­tel wer­den immer wieder umgewid­met, Ziele regelmäßig nicht erre­icht, eine Fehler- und Lernkul­tur existiert nur auf dem Papier.
  • Schlecht­es Erschei­n­ungs­bild: Ver­ant­wor­tungs­bere­iche sind nicht ein­deutig definiert und das Per­son­al wech­selt ständig. Mitar­bei­t­ende sind lust­los; Krankschrei­bun­gen und Fehlzeit­en erre­ichen einen Höch­st­stand; Ehre­namtliche lassen sich kaum mehr blicken. 

Diese Aspek­te stellen natür­lich keine erschöpfende Auflis­tung dar. Und häu­fig gibt es auch nicht nur einen Grund, der für die Schieflage eines Pro­jek­ts ver­ant­wortlich ist, son­dern eine ganze Kette von Entwick­lun­gen. Aber wenn eines oder mehrere der obi­gen Warnsignale aufleucht­en, soll­ten Sie rasch handeln. 

Je früher Sie sich im Team mit den Ursachen für die Krise auseinan­der­set­zen, desto bess­er sind die Aus­sicht­en, das Pro­jekt wieder auf Kurs zu brin­gen. Voraus­set­zung hier­für sind absolute Ehrlichkeit, ein nüchtern­er Real­itätssinn und Ken­nt­nisse über den IST-Zus­tand des Pro­jek­ts. Nur, wenn die Gründe für die Krise bekan­nt sind, lassen sich ver­schiedene Lösung­sop­tio­nen abwä­gen. Eine gute Hil­fe zum IST-Zus­tand bietet auch das Wirkometer …

    Gezielt inter­ve­nieren

    Die anschließende Inter­ven­tion sollte gezielt geplant werden:

    • Gewin­nen Sie Klarheit über das Aus­maß des Prob­lems: Was läuft schief und wie lässt sich das Pro­jekt wieder in die Erfol­gsspur zurückbringen?
    • Besprechen Sie im Team Erwartun­gen und Ziele im Hin­blick auf eine gelun­gene Pro­jek­t­fort­führung – und reden Sie erst dann über die Schwierigkeiten.
    • Benen­nen Sie Prob­leme, aber umschif­f­en Sie die Schuld­frage. Hier­bei kön­nen Sie an die Grund­sätze ein­er kon­struk­tiv­en Lernkul­tur anknüpfen: bish­erige Schwach­punk­te wer­den klar kom­mu­niziert, aber die Diskus­sion ist grund­sät­zlich zukun­ft­sori­en­tiert, erfol­gt wertschätzend und verantwortungsvoll.
    • Wenn Pro­jek­te unrund laufen, liegt das oft auch an unschar­fen Zie­len. Es kön­nte helfen, wenn Sie in eine erneute Diskus­sion über die Pro­jek­tziele ein­steigen. Ver­lieren Sie sich aber nicht in Details, son­dern konzen­tri­eren Sie sich auf das Wesentliche und betra­cht­en Sie das Pro­jekt aus über­ge­ord­neter Warte. Wom­öglich macht sich hier der Blick eines exter­nen Drit­ten bezahlt.
    • Häu­fig hak­en Pro­jek­te, weil inner­halb der Organ­i­sa­tion schlicht Kom­pe­ten­zen in bes­timmten Bere­ichen fehlen. In diesem Fall kön­nten Sie Ihr Net­zw­erk ein­binden, Weit­er­bil­dun­gen ins Auge fassen oder den Kon­takt zu anderen Organ­i­sa­tio­nen herstellen.

    Ler­nen, ler­nen und nochmals lernen

    Um ein ins Straucheln ger­atenes Pro­jekt wieder auf den Weg zu brin­gen, kommt es darauf an, dass alle Beteiligten zuver­sichtlich bleiben. Ein pro­bates Hil­f­s­mit­tel hier­für sind regelmäßige Lern­run­den, bei denen Ihnen fol­gende Fra­gen helfen:

    • Inwiefern wur­den Ziele erre­icht und an welchen Stellen nicht? Warum?
    • Inwieweit weicht das Pro­jekt von den geplanten Ergeb­nis­sen ab? Was waren die größten Erfolge? Gab es Fehler? Welche Chan­cen haben Sie verpasst?
    • An welchen Stellen müssen Sie die Ergeb­nisse genauer betra­cht­en und Ursachen ermit­teln, z.B. mith­il­fe ein­er Befra­gung, ein­er Eval­u­a­tion etc.?

    Daraus abgeleit­et:

    • Müssen Ziele angepasst oder neu definiert werden?
    • Wo soll­ten Aktiv­itäten mod­i­fiziert wer­den? Gibt es Erfolgsmethoden?
    • Welche Auswirkun­gen auf das Pro­jek­t­man­age­ment ergeben sich aus alle­dem (zeitlich, finanziell, Kom­mu­nika­tion gegenüber Förder*innen etc.)?
    • Hat sich die Wirkungs­analyse als prak­tik­a­bel erwiesen und haben Sie die erhofften Erken­nt­nisse gewonnen?
    • Funk­tion­iert die Wirkungslogik in der Prax­is? Muss sie weit­er­en­twick­elt wer­den? Sind die Annah­men, auf denen das Pro­jekt fußt, richtig?

    Faz­it

    Fehlerkul­tur ist, wenn aus der Frage Wie kon­nte das passieren?” kein Vor­wurf entste­ht, son­dern ein Arbeit­sauf­trag. Die Mitar­bei­t­en­den müssen das Gefühl haben, zu Diskus­sio­nen ermutigt zu wer­den und offen sprechen zu kön­nen.

    Wer­den Fehler lediglich dafür benutzt, um Ver­ant­wortliche zu find­en und abzus­trafen, ist ein offen­er Aus­tausch kaum möglich. In solchen Fällen wer­den die Mitar­bei­t­en­den solche Lern­run­den als bloßes Kon­trol­linstru­ment empfind­en.