Schlech­te Nach­rich­ten über­brin­gen – Wie sag ich’s der För­de­rin oder dem Projektpartner?

Nie­mand über­bringt gern schlech­te Nach­rich­ten. Wenn sich aber Bad News nicht ver­mei­den las­sen, kommt es dar­auf an, sie in ange­mes­se­ner Wei­se zu kom­mu­ni­zie­ren. Wir geben Tipps. 

Ihr größ­ter Trumpf … ist Ihr Infor­ma­ti­ons­vor­sprung. Denn Sie wis­sen etwas, dass Ihr Gegen­über noch nicht weiß. Die­sen Vor­teil kön­nen Sie nut­zen, um erwart­ba­ren Vor­wür­fen zu begegnen.

Im Ide­al­fall fol­gen die Ant­wor­ten dem zu erwar­ten­den Fra­ge­mus­ter:

• Wie konn­te es dazu kommen? 
• War­um war das nicht bereits frü­her abseh­bar?
• Und was pas­siert jetzt?

Sehr wahr­schein­lich wird das Gespräch in ange­spann­ter Atmo­sphä­re statt­fin­den. Es emp­fiehlt sich daher, die­se nicht zusätz­lich anzu­hei­zen, indem Sie auf nahe­lie­gen­de Rück­fra­gen erst umständ­lich Infor­ma­tio­nen zusam­men­su­chen müs­sen. Viel­mehr soll­ten etwa rele­van­te Daten und Infor­ma­tio­nen griff­be­reit und ver­ständ­lich auf­be­rei­tet sein. Ver­ständ­lich vor allem für die Gegen­sei­te, die weni­ger tief in der Mate­rie drin­steckt als Sie. 

Erlie­gen Sie nicht der Ver­su­chung, schlech­te Nach­rich­ten sofort mit ein paar guten auf­zu­pep­pen. Ihr Gegen­über ist nicht dumm, und Sie ris­kie­ren, dass die mit­ge­lie­fer­ten Lösungs­ideen vom neu­er­li­chen Groll der Pro­jekt­part­ne­rin über­tönt wer­den. Über­brin­gen Sie die Bot­schaft kurz und prä­zi­se und schil­dern Sie das Pro­blem chro­no­lo­gisch. Benen­nen Sie die Ursa­chen und dann die Aus­wir­kun­gen, ohne sich in Details zu ver­lie­ren.

Im Vor­feld ist auch das erneu­te Stu­di­um von Ver­trä­gen und Abma­chun­gen ratsam: 

• Wel­che kon­kre­ten Maß­nah­men, Zie­le und Fris­ten sind festgehalten? 
• Dro­hen Ver­trags­stra­fen?
• Erge­ben sich Fol­ge­pro­ble­me für Sie oder Projektpartner*innen?

Pro­jekt­ver­ant­wor­tung zu besit­zen heißt übri­gens auch, dass Sie mitt­le­re Pro­ble­me von ech­ten Kata­stro­phen unter­schei­den kön­nen, und wis­sen, wann För­der- und Projektpartner*innen zu infor­mie­ren sind, und wann nicht.

Typi­sche Fra­gen, auf die Sie Ant­wor­ten parat haben sollten:

War­um läuft das Pro­jekt schlep­pend, war­um wer­den Ter­mi­ne gerissen? 

Das Bri­san­te einer sol­chen Infor­ma­tio­nen ist häu­fig weni­ger die Ver­zö­ge­rung an sich, son­dern der Umstand, dass die Ver­schie­bung erst im Nach­hin­ein kom­mu­ni­ziert wird, weil alle hof­fen, es gin­ge doch noch irgend­wie (geht nie).

Sobald abseh­bar ist, dass sich Fris­ten nicht ein­hal­ten las­sen oder Zie­le ver­fehlt wer­den, soll­te das auch ange­kün­digt wer­den. Denn nur wenn alle Betei­lig­ten früh­zei­tig infor­miert sind, sind auch noch Kurs­kor­rek­tu­ren mög­lich – ins­be­son­de­re im Erwar­tungs­ras­ter Ihres Gegenübers.

Wie viel wird die Sache denn teurer?

Gefragt ist eine kon­kre­te Sum­me, die sich aus nach­voll­zieh­ba­ren Ein­zel­pos­ten zusam­men­setzt. Bei­de Sei­ten müs­sen wis­sen, über wel­che Zah­len gere­det wird (Mini­mum und Maxi­mum). Kurz, prä­zi­se, ohne Rumdruckserei.

War­um wird’s teu­rer, war­um feh­len Ressourcen?

Erklä­ren Sie schlüs­sig, war­um jetzt alles anders ist als bei der ursprüng­li­chen Kal­ku­la­ti­on: Sie muss­ten Per­so­nal anstel­len, weil jemand uner­war­tet krank wur­de? Raum­mie­ten fie­len höher aus als gedacht? Die Ver­mark­tung des Ange­bots war auf­wän­di­ger? Die Ziel­grup­pen­an­spra­che kom­ple­xer? Die Bedar­fe doch ande­re als ermittelt?

Wenn Sie die Kom­ple­xi­tät eines Pro­jekts unter­schätzt haben, braucht es nach­voll­zieh­ba­re Argu­men­te, war­um Sie die­se Kom­ple­xi­tät nicht schon im Vor­feld berück­sich­tigt haben. Soll­te sich wäh­rend der Pro­blem­ana­ly­se her­aus­stel­len, dass es Ihrer Orga­ni­sa­ti­on schlicht an bestimm­ten Kom­pe­ten­zen man­gelt, könn­ten Sie die För­de­rin um Unter­stüt­zung oder Netz­werk­hil­fe bit­ten. Beschö­ni­gen Sie nichts, blei­ben Sie ehrlich.

Wie kommt die Schief­la­ge zustan­de? Und war das nicht absehbar?

Die Ziel­grup­pe wird nicht erreicht, die Kon­kur­renz ist zu groß, ande­re arbei­ten güns­ti­ger, die Maß­nah­me wur­de ins­ge­samt viel zu opti­mis­tisch geplant? – Auch die aus­führ­lichs­te Bedarfs- und Umfeld­ana­ly­se ent­hält Risi­ken und Unwäg­bar­kei­ten. Erklä­ren Sie, wor­in das spe­zi­fi­sche Pro­blem besteht, war­um Sie das Risi­ko sei­ner­zeit bewusst aus­schlos­sen, und erklä­ren Sie, wie Sie es zu lösen geden­ken.

Geben Sie Hin­wei­se zum Aus­maß des Pro­blems und wie Sie wie­der auf Kurs kom­men. Falls es an unschar­fen Zie­len lag, könn­te es loh­nend sein, gemein­sam in eine erneu­te Pro­jekt­ziel­dis­kus­si­on einzusteigen.

Wich­tig ist, dass neben den Pro­ble­men glei­cher­ma­ßen auch Lösun­gen zur Spra­che kom­men. Die Ziel­grup­pe wur­de bis­lang nicht erreicht – die Maß­nah­men X, Y und Z wer­den das ändern …

Das Pro­jekt lief neben­bei und geriet aus dem Blick?

Pas­siert vor allem bei umfang­rei­chen Pro­jek­ten, an denen vie­le Betei­lig­ten oder gar exter­ne Kooperationspartner*innen mit­wir­ken oder bei Pro­jek­ten, die immer wie­der nach hin­ten prio­ri­siert werden.

Erlie­gen Sie gar nicht erst der Ver­su­chung, die Schuld auf ande­re zu schie­ben. Beru­hi­gend auf Ihr Gegen­über könn­te wir­ken, wenn Sie einen neu­en Zeit­plan vor­stel­len, der die nega­ti­ven Lear­nings ein­be­zieht und einen lösungs­ori­en­tier­ten Aus­blick bietet.

Wel­che Optio­nen ste­hen zur Wahl?

Es gibt immer eine Alter­na­ti­ve, nur ist die­se oft mit Mehr­auf­wand ver­bun­den, zeit­lich wie finan­zi­ell. Wenn die Aus­wahl ​„Pro­jekt ein­stamp­fen” oder ​„Pro­jekt dau­ert län­ger / wird teu­rer” lau­tet, soll­ten Sie abschät­zen kön­nen, wel­che Vari­an­ten im Ein­zel­nen exis­tie­ren und was für Mehr­auf­wän­de sich dar­aus jeweils ergeben. 

Ver­ur­sacht eine Alter­na­ti­ve höhe­re Kos­ten, kön­nen Sie über­le­gen, an wel­chen Stel­len sich spa­ren lässt – Sie erwe­cken so immer­hin den Ein­druck, aktiv nach Ein­spar­po­ten­zia­len zu suchen. Womög­lich bie­tet sich die Anspra­che wei­te­rer Unterstützer*innen an?

Das Über­brin­gen der Nachricht

Das Min­des­te, dass Ihr Gegen­über erwar­ten kann, ist, dass Sie ihn per­sön­lich benach­rich­ti­gen. Und zwar auf direk­tem Wege. E‑Mails und Brie­fe sind ungüns­tig, weil sie eine Ein­bahn­kom­mu­ni­ka­ti­on dar­stel­len: Die Emp­fän­ge­rin kann nicht unmit­tel­bar auf die Nach­richt ant­wor­ten und fühlt ggf. schon des­we­gen verschaukelt.

Schlech­te Nach­rich­ten soll­ten zum Gesprächs­ein­stieg ange­kün­digt wer­den; Sie erleich­tern es Ihrem Gegen­über sich zu wapp­nen. Wenn davon aus­zu­ge­hen ist, dass Ihre Gesprächs­part­ne­rin schlech­te Lau­ne bekommt, ver­ge­gen­wär­ti­gen Sie sich wie schlecht deren Lau­ne maxi­mal wer­den kann, und rüs­ten Sie sich entsprechend.

Es gibt Projektpartner*innen, die vor­bild­lich mit Ihnen über gemein­sa­me Lösun­gen nach­den­ken wer­den; weit­aus wahr­schein­li­cher jedoch ist, dass Ihr Gegen­über erst­mal nach einem Schul­di­gen sucht. Haben Sie das Pro­blem tat­säch­lich selbst ver­ur­sacht, ste­hen Sie dazu. Die geklär­te Schuld­fra­ge wird das Gespräch erheb­lich abkür­zen – Sie kön­nen so eher in die Lösungs­dis­kus­si­on ein­stei­gen.