Wirkt-Sie­gel-Ana­ly­se: Unse­re Prüf-Kriterien

Seit 2010 ana­ly­sie­ren wir von PHI­NEO gemein­nüt­zi­ge Pro­jek­te auf ihr Wir­kungs­po­ten­zi­al hin. Pro­jek­te, die uns über­zeu­gen, erhal­ten das Wirkt-Sie­gel. Aber wie funk­tio­niert die Ana­ly­se im Detail? Was und wie gucken wir uns an? – Unse­re Ana­ly­se­me­tho­de im Überblick.

Das PHI­NEO-Wirkt-Sie­gel erhal­ten gemein­nüt­zi­ge Pro­jek­te, die sich durch ein hohes Wir­kungs­po­ten­zi­al aus­zeich­nen. Wir ana­ly­sie­ren, inwie­weit ein Pro­jekt dar­auf aus­ge­rich­tet ist, Wir­kung zu ent­fal­ten und wel­che Erfol­ge es bereits erzielt.

Hin­ter jedem wir­kungs­vol­len Pro­jekt steht eine star­ke Trä­ger­or­ga­ni­sa­ti­on – denn Wir­kun­gen tre­ten sel­ten in kur­zen Zeit­räu­men auf, son­dern bedür­fen eines mit­tel- und lang­fris­ti­gen Engagements. 

Für die Ver­ga­be des PHI­NEO-Wirkt-Sie­gels ist es uns daher wich­tig, dass die Vor­zei­chen gut dafür ste­hen, dass die Trä­ger­or­ga­ni­sa­ti­on die Arbeit auch in den kom­men­den Jah­ren fort­füh­ren kann. 

Das Beson­de­re an der PHI­NEO-Ana­­ly­­se ist ihr ganz­heit­li­cher Ansatz. Wir bewer­ten nicht ein­zel­ne Daten und Fak­ten, son­dern betrach­ten immer das Gesamt­bild:

Die PHI­NEO-Ana­ly­se betrach­tet jeden Fall indi­vi­du­ell: Wie ein Pro­jekt bezie­hungs­wei­se eine Orga­ni­sa­ti­on in den ein­zel­nen Ana­ly­se­kri­te­ri­en bewer­tet wird, hängt von ver­schie­de­nen Fak­to­ren ab, zum Bei­spiel der Grö­ße und dem Alter, den Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren oder auch dem gewähl­ten Handlungsansatz.

Von einem jun­gen Kam­pa­gnen­pro­jekt zur ver­bes­ser­ten Wahr­neh­mung eines gesell­schaft­li­chen Pro­blems kön­nen wir nicht den glei­chen Fort­schritt und die glei­che Detail­tie­fe an Daten in der Wir­kungs­ana­ly­se erwar­ten wie von einem lang­jäh­ri­gen Pro­jekt, dass Jugend­li­che in eine Aus­bil­dung ver­mit­telt. Des­halb wägen wir bei jedem Kri­te­ri­um ab: Was kön­nen wir in die­sem spe­zi­el­len Fall erwarten?

Ein gemein­sa­mes Ver­ständ­nis dar­über, wie wir die Kri­te­ri­en ver­ste­hen und anwen­den, ist dabei uner­läss­lich. Des­halb sind Schu­lun­gen und inter­ne Wei­ter­bil­dun­gen sowie Kali­brie­rungs­ter­mi­ne für ein ein­heit­li­ches Ver­ständ­nis der Kri­te­ri­en wich­ti­ger Bestand­teil des Arbeits­all­tags der PHINEO-Analyst*innen.

Hil­fe für die Ana­ly­sen selbst und die Ein­ord­nung ein­zel­ner Aus­prä­gun­gen in einer Kate­go­rie fin­det jede*r Analyst*in in dem eigens für die PHI­NEO-Ana­ly­se ent­wi­ckel­ten Kri­te­ri­en­ka­ta­log. Wie ein Code­buch ent­hält der Kri­te­ri­en­ka­ta­log kon­kre­te Anwei­sun­gen dafür, wie ein Pro­jekt oder eine Orga­ni­sa­ti­on bei den ein­zel­nen Kri­te­ri­en abschnei­det – und wel­che Fak­to­ren bei der Ein­schät­zung berück­sich­tigt wer­den müssen. 

Kri­te­ri­en der Projekt-Analyse 

Das Herz der PHI­NEO-Ana­ly­se ist die Ana­ly­se des Wir­kungs­po­ten­zi­als des Pro­jekts. Dazu prü­fen wir, ob ein Pro­jekt bedarfs­ori­en­tiert vor­geht, sei­ne Ziel­grup­pen kennt und bei ihnen kla­re Wir­kungs­zie­le ver­folgt.

Um die Wir­kungs­zie­le zu errei­chen, braucht es außer­dem ein schlüs­si­ges Kon­zept, qua­li­fi­zier­tes Per­so­nal und in vie­len Fäl­len Koope­ra­tio­nen.

Beson­ders wich­tig ist auch eine Ergeb­nis- und Lern­ori­en­tie­rung. Denn nur Pro­jek­te, die sich mit ihren Fort­schrit­ten durch Moni­to­ring und Eva­lua­ti­on kon­ti­nu­ier­lich aus­ein­an­der­set­zen, kön­nen ihre Wir­kung sicht­bar machen und ihre Akti­vi­tä­ten auf noch mehr Wir­kung hin aus­rich­ten.

Zie­le und Zielgruppen

Die ers­te Vor­aus­set­zung für Wir­kung ist, dass sich ein Pro­jekt an einem kon­kre­ten Bedarf ori­en­tiert und sich über sei­ne Zie­le und Ziel­grup­pen im Kla­ren ist. Wir prüfen:

• Beruht das Pro­jekt auf einer reflek­tier­ten Aus­ein­an­der­set­zung mit dem gesell­schaft­li­chen Pro­blem und dem Bedarf, der sich dar­aus ergibt? Um wirk­sa­me Lösun­gen für ein Pro­blem zu ent­wi­ckeln, ist es ent­schei­dend, das Pro­blem zu ver­ste­hen und ein­zu­gren­zen (z.B. Aus­maß, Dring­lich­keit, Regi­on). Das Pro­jekt soll­te dar­stel­len kön­nen, wel­chen Teil­aspekt des Pro­blems es bear­bei­ten will und wo es drin­gen­den Hand­lungs­be­darf sieht. Als Grund­la­ge dafür erwar­ten wir sys­te­ma­tisch erho­be­ne Daten, zum Bei­spiel aus wis­sen­schaft­li­chen Stu­di­en, eige­nen Befra­gun­gen oder Sta­tis­ti­ken. Wir ach­ten auch dar­auf, ob Bedar­fe nicht nur ein­ma­lig zu Pro­jekt­be­ginn erho­ben wur­den, son­dern regel­mä­ßig über­prüft wer­den, z.B. durch Ziel­grup­pen­be­fra­gung oder Sich­tung aktu­el­ler Studien.
• Ist das Pro­jekt auf die pas­sen­den Ziel­grup­pen und deren Bedürf­nis­se aus­ge­rich­tet? Nur wer sei­ne Ziel­grup­pen gut kennt, kann sei­ne Akti­vi­tä­ten pass­ge­nau auf sie aus­rich­ten und dadurch wirk­sam sein. Daher ach­ten wir dar­auf, dass Ziel­grup­pen, deren Aus­gangs­la­ge und deren Bedürf­nis­se unter­schie­den und spe­zi­fisch beschrie­ben wer­den kön­nen. Ein­zel­erfah­run­gen las­sen sel­ten Rück­schlüs­se auf die eine Ziel­grup­pe zu. Wir schau­en uns daher an, ob Befra­gun­gen bei der Ziel­grup­pe durch­ge­führt wur­den oder auf aktu­el­le Stu­di­en zurück­ge­grif­fen wird, um Infor­ma­tio­nen zur Ziel­grup­pe und deren Bedürf­nis­sen zu sam­meln. Ins­ge­samt soll­te nach­voll­zieh­bar sein, war­um die­se Ziel­grup­pen zur Bear­bei­tung oder Lösung des Pro­blems wich­tig sind.
  
• Sind die Zie­le des Pro­jekts ein­deu­tig for­mu­liert und so gewählt, dass sie über­prüf­bar sind? Wir­kungs­zie­le soll­ten sich aus Pro­blem und Bedarf ablei­ten. Sie beschrei­ben kon­kret, was sich bis wann bei den ein­zel­nen Ziel­grup­pen, ihrem Umfeld oder in der Gesell­schaft durch das Pro­jekt ver­än­dern soll. Ohne klar defi­nier­te Wir­kungs­zie­le kann eine Orga­ni­sa­ti­on ihre Pro­jek­te nicht nach Wir­kung steu­ern. Nur wer kon­kre­te Zie­le hat, kann auch über­prü­fen, ob sie erreicht wer­den und ggf. umsteu­ern. Wir ach­ten auch dar­auf, inwie­weit die Pro­jekt­zie­le zu den lang­fris­ti­gen Zie­len bzw. Visi­on der Orga­ni­sa­ti­on passen.

Ansatz und Konzept

Sind die Zie­le eines Pro­jekts klar defi­niert, braucht es einen pas­sen­den Pro­zess, um die­se Zie­le auch zu errei­chen. Ein wir­kungs­lo­gi­sches und pass­ge­nau­es Kon­zept ist das Grund­ge­rüst für die­sen Pro­zess, es dient als Basis für die wei­te­re Pro­jekt­ar­beit und ‑steue­rung.

Dar­über hin­aus braucht es geeig­ne­te Mit­ar­bei­ten­de und womög­lich auch Partner*innen, um das Kon­zept umset­zen zu kön­nen. Wir prüfen:

• Wie nach­voll­zieh­bar und fun­diert ist das Pro­jekt­kon­zept? Wir prü­fen, ob die Orga­ni­sa­ti­on weiß, was sie im Pro­jekt wann und wie machen möch­te, wel­che Leis­tun­gen sie zur Errei­chung ihrer Zie­le erbrin­gen muss und wel­che Res­sour­cen sie dafür benö­tigt. Hier schau­en wir uns auch an, ob die Wir­kungs­lo­gik des Pro­jekts gut durch­dacht ist, ob also bei­spiels­wei­se die Grund­idee, die Maß­nah­men oder das päd­ago­gi­sche Kon­zept zu den Zie­len und Ziel­grup­pen pas­sen. Dabei muss das Rad nicht bei jedem Pro­jekt neu erfun­den wer­den – es ist wich­tig, die ​„Kon­kur­renz“ zu ken­nen und gege­be­nen­falls auf bewähr­te Wir­kungs­wei­sen zurück­zu­grei­fen oder dar­auf auf­zu­bau­en. Außer­dem ach­ten wir dar­auf, inwie­weit sich das Pro­jekt an the­men­feld­spe­zi­fi­schen Qua­li­täts­stan­dards ori­en­tiert, z.B. hin­sicht­lich der Aus­ge­stal­tung des päd­ago­gi­schen Konzepts.
• Wie gut pas­sen die Mit­ar­bei­ten­den zu den Anfor­de­run­gen? Je bes­ser die Mit­ar­bei­ten­den zu den Auf­ga­ben im Pro­jekt pas­sen, des­to höher ist die Wahrschein­lichkeit, dass effi­zi­ent und erfolg­reich gear­bei­tet wird. Daher schau­en wir uns nicht nur an, wie vie­le Men­schen haupt- oder ehren­amt­lich in einem Pro­jekt beschäf­tigt sind, son­dern auch, ob deren Auf­ga­ben klar defi­niert sind und die Mit­ar­bei­ten­den ihren Qua­li­fi­ka­tio­nen ent­spre­chend ein­ge­setzt werden.
• Wird das Pro­jekt von pas­sen­den Kooperationspartner*innen unter­stützt? Koope­ra­tio­nen kön­nen dazu bei­tra­gen, dass Pro­jek­te eine grö­ße­re Wir­kung ent­fal­ten – oder trotz begrenz­ter Res­sour­cen über­haupt erst mög­lich wer­den. Um ein­schät­zen zu kön­nen, ob die Kooperationspartner*innen zum Pro­jekt­kon­zept pas­sen, ist es wich­tig, dass die Koope­ra­ti­ons­be­zie­hun­gen nach­voll­zieh­bar dar­ge­stellt wer­den. Die Zusam­men­ar­beit wird posi­tiv bewer­tet, wenn deut­lich wird, war­um bei­de Partner*innen zusam­men mehr errei­chen kön­nen als jeder für sich allein.

Ler­nen und Verbessern

Wir­kungs­ori­en­tiert zu arbei­ten bedeu­tet, die Zie­le fest im Blick zu haben. Dabei ist es nicht nur wich­tig zu über­prü­fen, ob die Zie­le erreicht wer­den, son­dern auch, das Ange­bot entspre­chend wei­ter­zu­ent­wi­ckeln. Wie neh­men genau­er unter die Lupe, wie ein Pro­jekt sei­ne Wir­kung über­prüft, wie aus­sa­ge­kräf­tig die Resul­ta­te sind, aber auch, wie gut die Orga­ni­sa­ti­on die Daten dafür nutzt, ihre Wir­kung kon­ti­nu­ier­lich zu ver­bes­sern. Wir prüfen:

• Wel­che Moni­to­ring- und Eva­lua­ti­ons­in­stru­men­te nutzt eine Orga­ni­sa­ti­on, um zu über­prü­fen, ob die Zie­le ihres Pro­jekts erreicht wer­den? Mit den pas­sen­den Instru­men­ten lässt sich ein­schät­zen, ob und wie ein Pro­jekt wirkt – und die Orga­ni­sa­ti­on hat kla­re Anhalts­punk­te zur Ver­bes­se­rung und Wei­ter­ent­wick­lung ihrer Pro­jek­te. Je nach Grö­ße der Orga­ni­sa­ti­on, Bud­get sowie Kom­ple­xi­tät und Lauf­zeit des Pro­jekts kön­nen ganz ver­schie­de­ne Moni­to­ring- und Eva­lua­ti­ons­in­stru­men­te geeig­net sein. Wir berück­sich­ti­gen die­se Punk­te daher bei der Ana­ly­se. Neben der Aus­wahl ange­mes­se­ner Instru­men­te spielt es außer­dem eine Rol­le, wie sys­te­ma­tisch und regel­mä­ßig die­se einge­setzt wer­den. Nicht zuletzt ist es wich­tig, dass die Ergeb­nis­se für eine wei­te­re Aus­wer­tung nach­voll­zieh­bar doku­men­tiert werden.
• Wer­den Resul­ta­te des Pro­jekts dif­fe­ren­ziert dar­ge­stellt? Wenn Pro­jek­te sich mit ihren Resul­ta­ten aus­ein­an­der­set­zen, kön­nen sie ihre Arbeit und Akti­vi­tä­ten bes­ser wei­ter­ent­wi­ckeln und die Qua­li­tät stei­gern. Als Resul­ta­te ver­ste­hen wir sowohl alle Leis­tun­gen, die mit einem Pro­jekt erbracht wer­den (Out­puts), als auch die Wir­kun­gen, die damit erreicht wer­den. Wir ach­ten bei unse­rer Ana­ly­se dar­auf, dass nicht nur die erziel­ten Leis­tun­gen auf­ge­zählt wer­den, son­dern auch geprüft wird, wel­che Ver­än­de­run­gen damit bei der Ziel­grup­pe, ihrem Umfeld oder in der Gesell­schaft (z.B. Kiez, Stadt, Regi­on, …) erreicht wurden.
  
• Hat die Orga­ni­sa­ti­on eine Lern­kul­tur und nutzt die gewon­ne­nen Erkennt­nis­se zur Ver­bes­se­rung des Pro­jekts? Ent­schei­dend für uns ist auch, wel­che Rück­schlüs­se die Orga­ni­sa­ti­on aus den Resul­ta­ten dar­aus für das Pro­jekt und ihre Arbeit zieht. Wir ach­ten auf eine aus­ge­präg­te Lern­kul­tur und ein hohes Bewusst­sein für Qua­li­täts­ent­wick­lung. Das beinhal­tet auch, sowohl Mit­ar­bei­ten­den als auch ande­ren Stakeholder*innen Ergeb­nis­se zugäng­lich zu machen (z.B. durch Wir­kungs­be­rich­te) und einen Aus­tausch dar­über zu ermög­li­chen. Mit einer Aus­wer­tung der Erkennt­nis­se aus Moni­to­ring und Eva­lua­ti­on gewinnt eine Orga­ni­sa­ti­on Hin­wei­se zur Wei­ter­ent­wick­lung und Ver­bes­se­rung ihrer Arbeit – und kann so ihre Pro­jek­te tat­säch­lich wir­kungs­ori­en­tiert steuern.

Kriterien der Organisations-Analyse

Gemeinnützige Organisationen tragen eine besondere Verantwortung – für das ihnen anvertraute Geld aus privaten Spenden oder öffentlichen Fördertöpfen genauso wie für ihre (oftmals ehrenamtlich aktiven) Mitarbeitenden.

Deshalb prüfen wir ob Mindestanforderungen zu Governance (Aufsicht und Kontrolle), Finanzierungsstabilität und die Transparenz in einer gemeinnützigen Organisation erfüllt werden. Wenn eine Organisation die Mindestanforderungen in einem der drei Kriterien deutlich verfehlt, werden wir kein Wirkt-Siegel vergeben.

Governance

Klare Kontroll- und Aufsichtsstrukturen helfen dabei, mögliche Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen und zu vermeiden. Dazu braucht es ein Mindestmaß an Checks and Balances, also geregelte Formen der Gewaltenteilung und der gegenseitigen Kontrolle. Wir prüfen:

• Welche Formen der gegenseitigen Kontrolle gibt es auf Leitungsebene? Wichtig auf der Leitungsebene ist ein gelebtes Vier-Augen-Prinzip. Es minimiert das Risiko, dass durch einseitige, unabgestimmte Entscheidungen ungewollt Schaden verursacht oder Organisationsziele verfehlt werden. Wir achten außerdem auf mögliche Interessenkonflikte durch Abhängigkeitsverhältnisse oder persönliche Verbundenheiten auf der Leitungsebene, etwa bei verwandtschaftlichen oder geschäftlichen Beziehungen. Wir empfehlen beispielsweise, dass die Mehrzahl der Mitglieder des Leitungsgremiums nicht in finanziellen oder dienstlichen Abhängigkeitsverhältnissen zueinander stehen sollte, um solche Interessenkonflikte zu vermeiden und die Unabhängigkeit zu wahren.
• Hat die Organisation funktionierende Aufsichtsstrukturen und ein System von Checks and Balances etabliert? Wir prüfen wir, ob das Aufsichtsgremium unabhängig von der Leitung ist. Kann diese Voraussetzung nicht zweifelsfrei erfüllt werden – wegen personeller Überschneidungen oder sonstiger Verflechtungen (beispielsweise finanzielle oder dienstrechtliche) –, achten wir darauf, ob es ein zusätzliches freiwilliges Aufsichtsorgan wie beispielsweise einen Aufsichtsrat oder Beirat gibt. Dabei dient ein Aufsichtsgremium nicht nur der Kontrolle der Leitung, sondern ist auch dazu da, die Arbeit der Leitung immer wieder konstruktiv zu hinterfragen und dadurch zur Qualitätsentwicklung beizutragen.
• Unterzieht die Organisation ihre Rechnungslegung regelmäßig einer unabhängigen Finanzprüfung? Durch eine unabhängige Finanzprüfung wird sichergestellt, dass der Jahresabschluss die wirtschaftliche Lage und Entwicklung der Organisation wahrheitsgetreu wiedergibt. Damit die Leitung ein realistisches Bild der finanziellen Lage der Organisation vor Augen hat, sollte sie diese jährlich einer fachkundigen Prüfung unterziehen – allein schon, um der Verantwortung gegenüber Mitarbeitenden und Geldgeber*innen gerecht zu werden. Für die unabhängige Abschlussprüfung sollte jemand mit entsprechender Fachkompetenz beauftragt werden. Je nach Größe der Organisation kann dies entweder ein/e interne/r ehrenamtliche/r Prüfer*in (oft Kassenprüfer*in genannt) sein oder ein*e externe*r Wirtschaftsprüfer*in.

Finanzen

Die Finanzierungsformen gemeinnütziger Organisationen sind deutlich vielfältiger als die von Unternehmen, eine nachhaltige Finanzierung ist oftmals nicht gesichert. Für Geldgeber*innen ist neben Nachvollziehbarkeit und Stabilität der Finanzierung auch wichtig, dass die Organisation ein gut durchdachtes Finanzierungskonzept hat, um nachhaltig ihre Arbeit anbieten zu können. Wir prüfen:

• Verfügt die Organisation über eine nachvollziehbare Rechnungslegung? Gemeinnützige Organisationen, die durch öffentliche oder private Geldgeber finanziert werden, sollten dafür sorgen, dass die Mittelherkunft &-verwendung durch eine einwandfreie Rechnungslegung nachvollziehbar darlegen können. Die externe Rechnungslegung dient demnach dazu nach außen ein tatsächliches Bild der finanziellen Lage der Organisation abzubilden. In diesem Sinne bewerten wir auch die Nachvollziehbarkeit der Rechnungslegung. Wir stellen uns die Fragen: Sind relevante Finanzinformationen im Wesentlichen nachvollziehbar und der Größe der Organisation angemessen? Lässt sich die absolute Höhe der unmittelbar und mittelbar satzungsgemäßen Ausgaben der öffentlich verfügbaren (bzw. auf Anfrage bereitgestellten) Darstellung der Finanzinformationen ableiten? Erscheinen die Untergliederungen passend zu Größe der Organisation und ihrer Finanzierungsart / der Diversität ihrer Finanzierungsquellen? Ist ein Vorjahresvergleich möglich?
• Ist die Finanzsituation der Organisation unbedenklich? Damit Projekte nachhaltig Wirkungen entfalten können, benötigen sie stabile Organisationen, die die Umsetzung des Projekts ermöglichen. Um die Finanzierungssituation einer Organisation einzuschätzen, ziehen wir verschiedene Indikatoren heran. Dazu gehört beispielsweise das Verhältnis von liquiden Mitteln zu kurzfristigen Verbindlichkeiten, etwaige Rücklagen einer Organisation, die letzten beiden Jahresergebnisse aber auch das kumulierte Jahresergebnis der vergangenen 5 Jahre, welches uns hilft etwaige Schwankungen aus Einzeljahren in einen längerfristigen Kontext einzuordnen. Dabei ist uns bewusst, dass Finanzinformationen in der Gesamtschau auf die Organisation interpretiert werden müssen, weshalb wir bei Fragen das Gespräch mit den Organisationen suchen.
  
• Gibt es ein reflektiertes Finanzierungskonzept? Mit einem reflektierten und nachhaltigen Finanzierungskonzept sichert die Organisation ihre Handlungsfähigkeit. Gemeinnützige Organisationen finanzieren sich im Gegensatz zu Unternehmen selten unmittelbar über Entgelte, die von ihren Kunden gezahlt werden. Sie sind vielmehr auf andere Einnahmequellen angewiesen – etwa auf Privatspenden, Vermögenserträge, Sponsoring oder öffentliche Zuwendungen. Von einer Organisation, die nachhaltig mit ihrer Projektarbeit wirken will, erwarten wir eine nachhaltige Strategie, die diesen Finanzierungs-Mix berücksichtigt. Das Finanzierungskonzept sollte schlüssig sein und zur Organisation passen. Dazu gehört, dass sich die Organisation der Optionen für die Einwerbung von Ressourcen (Geld, Sachspenden, Zeitspenden) bewusst ist, Chancen und Risiken abwägt und bewusste Entscheidungen für geeignete Ressourcen sowie Instrumente zu deren Beschaffung trifft.
  

Transparenz

Transparenz ermöglicht es Öffentlichkeit und Geldgeber*innen nachzuvollziehen, wie eine Organisation arbeitet und was sie mit ihrer Arbeit bewirkt. Die Transparenz einer Organisation ist ein wichtiger Hinweis steht für ihren verantwortungsvollen und glaubwürdigen Umgang mit Spenden und Fördermitteln.

Gibt die Organisation Auskunft über ...

• ihre Arbeit z.B. durch Wirkungsberichte
• die Organisations- und Gremienstrukturen z.B. durch Satzung, Organigramme, etc.
• Finanzen z.B. durch Jahresabschlüsse?

Sind die genannten Auskünfte aktuell und leicht zugänglich auf der Website bereitgestellt sind und gut nachvollziehbar?

Wir prüfen dabei nicht nur, ob eine Organisationen Auskunft über ihre Arbeit (z.B. durch Wirkungsbericht), die Organisations- und Gremienstrukturen und die Finanzen gibt. Wichtig für die Nachvollziehbarkeit ist es auch, dass diese Informationen aktuell und leicht zugänglich auf der Website bereitgestellt sind und so gut nachzuvollziehen sind. Organisationen empfehlen wir eine Veröffentlichung von Transparenzinformationen nach den Anforderungen der Initiative Transparente Zivilgesellschaft (ITZ).

Was pas­siert danach?

Pro­jek­te, denen wir das Wirkt-Sie­gel ver­lei­hen, neh­men wir im Anschluss in unse­re Daten­bank auf. Die Über­sicht wir­kungs­ori­en­tier­ter Pro­jek­te dient vie­len Förder*innen als eine Mög­lich­keit, poten­zi­el­le För­der­pro­jek­te aus­zu­wäh­len.

Über­dies sor­gen wir dafür, dass Wirkt-Sie­gel-Pro­jek­te mehr Öffent­lich­keit erhal­ten. Indem wir ihre Arbeit por­trä­tie­ren, ihnen Mög­lich­kei­ten zur Ver­net­zung und den Zugang zu Förder*innen bieten.